シリコンバレーのリーダーシップ危機について語るジョン・ヘネシー

ジョン・ヘネシーは、Googleの親会社であるアルファベットの会長であり、スタンフォード大学の元学長です。また、著名なコンピュータ科学者であり、MIPSテクノロジーズの共同創設者でもあります。彼は最近、興味深い新著『Leading Matters』を出版し、自身の経験についてインタビューに応じてくれました。

ニコラス・トンプソン：著書の中で、リーダーシップの危機が深刻化していること、そして衰退している業界についても触れられています。しかし、シリコンバレーについては触れられていません。意図的に触れていないのでしょうか、それともシリコンバレーにはリーダーシップの危機があると考えているのでしょうか？

ジョン・ヘネシー：シリコンバレーにはリーダーシップの危機が数多く存在します。そして、これらの企業が社会への影響力を大きく拡大したことで、新たな課題も生まれています。これは新たなリーダーシップの課題を生み出しており、リーダーには成長と新たなアプローチが求められるでしょう。

NT:私たちのリーダーたちはどのような新しいアプローチをとっているのでしょうか?

JH:そうですね、シリコンバレーでよく言われている「早く動いて、物事を壊せ」といった言葉について、もっと慎重に考えなければならないと思います。「何かを壊す」という言葉が、多くの人に影響を与えたり、人々の生活に多大な影響を与えたりする場合は、少し考え方を変える必要があります。シリコンバレーの小さな企業なら問​​題ないかもしれませんが、FacebookやGoogle、Twitterでは決して許されません。

ですから、より多くの自己反省と、意思決定の影響のより深い検証が必要になると思います。そして、より長期的な思考も必要になるでしょう。短期的な思考は、ビジネス分野だけでなくテクノロジー分野にも浸透しており、深刻な過ちにつながる可能性があると私は考えています。

NT：先ほどのお話に暗黙のうちに言及されている企業を率いる人々の多くは、スタンフォード大学出身です。Facebookのプロダクト責任者は、あなたが学長だった当時、スタンフォード大学の学生でした。Instagramは、あなたが学長だった当時、スタンフォード大学の学生によって設立されました。Snapchatも、あなたが学長だった当時、スタンフォード大学で立ち上げられました。他に、学生時代に彼らに学んでおいてほしかったことはありますか？

JH:当時、これらの人々がまだ学部生だった頃は、倫理的推論や倫理的意思決定に関する必修科目はありませんでした。今では、すべての学部生にそれらの科目の履修が義務付けられています。これは、リーダーシップの立場に就く人の多くが、こうした問題について考えるための十分な準備をしていないという認識が広まっていることを反映していると思います。私の見解では、こうした状況では、迅速な意思決定が求められる状況に置かれても、そうした状況における倫理的問題への対処方法に関する知識が不足している傾向があります。彼らには参考資料も出発点もありません。そして、リアルタイムで行われるため、間違いを犯してしまうのです。ですから、私たちの目標は、彼らをより深く教育し、より思慮深く、より慎重に、そしておそらく通常とは異なる視点から物事を考えてもらうことにあると考えています。

NT：先ほど挙げた4人の幹部だけを特別扱いするつもりはありません。しかし、シリコンバレーで非常に重要な存在となったスタンフォード大学の卒業生は皆、スタンフォード大学教育を通してそうした能力を多く得ているのではないでしょうか。まず、新入生のうちにリベラルアーツの授業を受講しなければなりません。

JH：そうですね。そうした授業の中には、人々の視点を育むのに役立つものもあると思います。例えば、私たちのカリキュラムは長年、多様性や異なる視点への理解を深める上で良い役割を果たしてきたと思います。しかし、倫理的な配慮について、そしてそれが時間の経過とともにどのように影響するかについて、具体的に考える授業はなかったと思います。そして、私たちが生きているこの世界を考えると、それは必要なことだと私は思います。

入学してくる若い学部生たちのことを考えてみてください。彼らの多くは医者になり、ビジネスリーダーになり、テクノロジーリーダーになり、そして政界に進むでしょう。これらすべての分野において、倫理的な行動と重要な決断がもたらす結果を理解することは、私にとって極めて重要に思えます。

NT：その点については全く同感です。学生たちがコンピュータサイエンスの学位を取得し、大きな権力を持つ地位へと進んでいく一方で、倫理を十分に学んでいないことに気づいたのはいつ頃ですか？

JH：長年、学部教育担当副学部長を務めていたエリック・ロバーツ氏が設置した選択科目は、当校に長年存在していました。しかし、これを大学の必修科目にしたのは、おそらく8、9年前のことです。そして、この科目は全学生に適用されます。

NT:コンピュータサイエンス学科では、倫理に関する特定の授業がもうすぐ開始される予定、あるいはすでに始まっているのでしょうか?

JH:まさにその通りです。テクノロジー分野で生じる中核的な倫理原則を実践するための具体的なコースがあります。では、今話題になっている機械学習システムにおけるバイアスについて取り上げましょう。もちろん、このバイアスは本質的にはトレーニングデータにバイアスが含まれているという事実から生じ、社会のあらゆるバイアスを反映しています。例えば、警察の記録を将来の刑事事件に備えてシステムをトレーニングするとします。すると、既に犯罪歴のある人物と似ているという理由で、逮捕するようになるかもしれません。そして、それはあらゆる種類の偏見や差別につながるでしょう。私たちは、そうしたバイアスを見抜く人材を育成する必要があります。次世代の機械学習システムを構築する際には、こうしたバイアスを認識し、それに配慮し、補正するようになるはずです。

NT:では、スタンフォード大学は、偏見を見分ける方法と、それに対処する際にさまざまな倫理的要素を評価する方法の両方を人々に教えることになるのですか?

JH:そうです。では、データの偏りを補正し始めるシステムをどのように構築するのでしょうか。

NT：批判の一つは、システムを構築した人々がほとんど男性で、しかも似たような経歴を持つ人が多いため、データが偏っているというものです。スタンフォード大学はコンピューターサイエンス学科の多様化をどのように進めてきたのでしょうか。言い換えれば、私の理解では、スタンフォード大学はあなたの指導の下、素晴らしい成果を上げてきましたが、男女比は50/50には程遠く、人種間の格差も依然として存在しているということです。

JH：そうですね、50対50には程遠いですが、女性がコンピュータサイエンスの分野に参入し、成功を収めることができなかった長い冬の時期を経て、ここ5年間で大きな進歩を遂げたと思います。ですから、50対50ではありませんが、おそらく新入生の約35%が女性です。

NT:どのようにしてその進歩を遂げることができたのですか?

JH：女性たちが中心となって推進力となり、関心を持ち、支援するグループを結成しました。難しいのは、いわばアイスブレーカーのような、最先端を行く人々を獲得することです。というのも、全体の35%にも達すれば、完全に孤立していると感じることもなくなり、「このクラスには私みたいな人はいない」と感じることもなくなります。クラス全体で女性が2人しかいないからです。マリッサ・メイヤーが専攻だった頃を思い出してください。100人の学生がいるような大きなクラスで、そのうち5人、6人、10人が女性でした。そして、女性たちが支援グループや勉強会を結成しました。それが本当に変化をもたらし始めたのです。

もう一つの出来事は、テクノロジーの役割が率直に変化したことです。80年代に成長し、コンピューターに興味を持つようになった多くの若者は、最初はコンピューターゲームに夢中になりました。その多くはモンスターや人間を殺すというものでした。しかし、それは若い女性を惹きつける方法ではありませんでした。今ではソーシャルメディアに移行し、テクノロジーが大きな役割を果たしています。学生たちは「社会貢献のためのコンピューターサイエンス」というコースを始めました。「共に力を合わせ、世界を改善し、より良いものにするテクノロジーに取り組みましょう」というものです。これが、多くの女性がこの分野に参入するきっかけになったと思います。

NT:学部生の統計の変化は、学部の統計の変化と一致しているのでしょうか?

JH：ゆっくりと進んでいます。教員の離職率は非常に低く、採用数は全体の数よりも多くなっています。しかし、それでもまだ時間がかかります。状況を説明すると、私が学長だった頃、スタンフォード大学は7つの学部​​のうち1つ、当時は法学部長だった学部長に、初の女性学部長を任命しました。私が学長を退任する頃には、7つの学部​​のうち4つに女性学部長がいました。そして現在、女性学長、工学部学部長、法学部学部長、人文科学部学部長がいます。1999年以降、大学の歴史上、女性はたった一人しかいませんでした。これは本当に重要な変化です。ロールモデルは重要であり、人々に刺激を与えます。少数派の教員をもっと増やすには、まだ多くの課題が残されています。これはまだ非常にゆっくりとしたプロセスです。

NT:スタンフォード大学では、就職の流動性と人工知能の世界に学生を準備させるために他にどのようなことを行っていますか?

JH:仕事が大きく変化していく中で、私たちは彼らに教育を施し、必要なツールを身につけさせようとしています。仕事の可能性がなくなるような「核の冬」になるとは思いませんが、人々の仕事内容は大きく変化し、コンピューターが従来の仕事と同等にこなせるようになるため、従来の仕事の一部はスキルアップが必要になるでしょう。そして、新たな機会も生まれるでしょう。

医療についてお話ししてきましたが、診断支援技術の進歩がどのような影響を与えるか、その可能性についてお話ししてきました。例えば、レントゲン写真の読影を行うコンピュータプログラムが放射線科医と同等の性能を発揮できるようになれば、医師は機械を見るのではなく、患者とより深く関わることができるようになります。もし私が重病を患っているとしたら、医師にはコンピュータを見ながら画面上の情報を読み上げてもらうのではなく、コンピュータの優れた機能を活用してもらいたいと思っています。コンピュータが得意とする機能を理解し、そのデータを用いて私の目を見て「あなたは重病です。こう対処します」と伝えてほしいのです。私たちは、人々の仕事のやり方、そしてテクノロジーの活用方法を再考する必要があると考えています。私たちは、人工知能を人間の能力を置き換えるのではなく、人間の能力を加速し、増幅させるために活用することを考えています。

NT：遠隔教育について一つお伺いしたいのですが。著書には、スタンフォード大学への入学者数を増やすことについて多くの記述がありますね。ニューヨークキャンパスの可能性についても詳しく書かれています。遠隔教育については、以前からよくお話されていたと承知していますが、あまり触れられていません。遠隔教育の今後の方向性について、現在どのような見解をお持ちですか？

JH:私の見解では、遠隔教育が効果的に機能し、しかも非常にうまく機能する分野を見つけました。それは継続教育、生涯教育であり、主に専門職に就き、新しい技術、新しい能力、新しいマネジメントスキルを習得する必要がある人、あるいは転職を考えている人を対象としています。しかし、彼らは既に学位を取得しており、スキル向上を目指しているという特徴があります。彼らは非常に集中力があり、時間の使い方に慎重です。何かを学び、習得したいという強い思いがあります。だからこそ、彼らは非常に素晴らしい機会を見出しているのです。そして、実際にそうしている人はたくさんいます。現在、ブロックチェーンとサイバーセキュリティに関するコースを開講すると、何百人もの人がオンラインコースを受講したいと来ます。彼らはこの技術について聞いたことがあり、この分野の実務家であり、自分の状況にどのように応用できるかに興味を持っています。そして、彼らにとってこの教材を学ぶことは重要なので、彼らは非常に成功しています。私たちがこれまで最も苦労してきたのは、他の非伝統的な学生の能力向上やリーチにおいて、遠隔教育がどのような役割を果たせるかを見極めることです。

私がずっと解決を望んでいた問題の一つは、アメリカでは大学進学の準備が整う前に補習授業を必要とする学生が非常に多いことを考えると、補習授業をどう扱うかということです。これはオンラインで実現すべき課題です。しかし、それをいかにうまく機能させ、魅力的なものにするかを考えるのは、私たちが考えていたよりもはるかに困難でした。

NT:なぜですか?

JH:とても良い質問ですね。その答えは、学習は私たちが理解していたよりもはるかに複雑で、人間中心のプロセスだからです。ただビデオを見て、なんとなく理解すればいいというものではありません。学習はモチベーションの問題です。人々、個々の能力、そして何かに集中し、一生懸命努力し、問題を間違えても戻って修正し、教材を理解する能力の問題です。ですから、それを支える学習システムは、当初考えていたよりもはるかに高度なものになる必要があるでしょう。

NT：最後の質問です。本書に書かれた多くの教訓の中で、今のシリコンバレーにとって最も重要だとお考えのものはどれですか？もしすべてのリーダーが1章ずつ読むことができるとしたら、どの章を選びますか？

JH:リーダーシップとは奉仕です。シリコンバレーの大きな組織を率いるなら、たとえ小さな組織であっても、投資家、株主、従業員、そしてユーザーベースに奉仕することになります。重要なのは自分自身ではなく、それらすべての人々のために何を達成するかです。

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