中国Xiaomiの衰退と復活の裏側

1年前、中国のスマートフォンメーカー、小米科技（シャオミ）は、世界で最も時価総額の高いユニコーン企業から「ユニコーズ（ユニコーンの死体）」へと転落した。2016年には売上高が急落し、中国のスマートフォンメーカーの中で首位から5位に転落した。世界のスマートフォン業界の塹壕戦において、これほど深刻な傷から立ち直った企業はかつてなかった。

今日、Xiaomiは「中国の不死鳥」と呼ばれています。同社は過去1年間で急成長を遂げており、調査会社Strategy Analyticsは、Xiaomiが来年にはOppo、Huawei、Appleを追い抜き、Samsungに次ぐ世界第2位のスマートフォンベンダーになる可能性があると予測しています。幹部は2018年にIPOを検討していると報じられており、その場合、時価総額は史上最高額になる可能性があります。

Xiaomiの復活により、中国の起業家精神のダイナミズムを象徴する存在となった。中国では毎日1万件以上の新規事業が立ち上げられており、これは1分間に7社の中国スタートアップ企業が誕生している計算になる。対照的に、米国ではスタートアップ企業の設立数は過去10年間で36%減少し、1日あたり約1,000社となっている。もはや「模倣国家」ではない中国は、モバイル決済などの主要テクノロジー分野で米国をリードし、先進的なマイクロチップや人工知能（AI）分野でも競争力を高めている。Xiaomiは、こうした起業家精神の活力を示す好例の一つと言えるだろう。

同社の前例のない復活劇の要因は何だろうか？Xiaomiの新たな成功は持続可能だろうか？それとも、携帯電話事業の容赦ない利益率のプレッシャーに屈してしまうのだろうか？そして、Xiaomiは中国国内の携帯電話メーカーがこれまで成し遂げられなかったことを成し遂げることができるだろうか？つまり、米国市場への参入に成功するのだろうか？

これらの疑問の答えを見つけるには、2015年から2016年にかけてのXiaomiの惨事に立ち返る必要がある。このとき、スマートフォンの販売台数は前年の報道では7,000万台だったが、2016年には噂によると4,100万台にまで落ち込んだ。「中国のスティーブ・ジョブズ」と呼ばれることもある、Xiaomiの億万長者創業者、雷軍氏は、この不振の原因を同社の急速な成長に伴うサプライチェーンの問題だと主張した。このため、Xiaomiはブラジルやインドネシアなど、いくつかの海外市場から撤退せざるを得なくなった。組織上の問題もあり、スマートフォンのハードウェア、研究開発、サプライチェーン、品質管理チームの再編を余儀なくされた。しかし、おそらくXiaomiの問題の最大の原因は、オンライン販売のみに依存していたことであり、そのため中国の小都市や農村部のハイテクにあまり詳しくない何百万人もの顧客にリーチすることができなかった。ライバルのOppoとVivoは、これらの地域の小売業者との販売パートナーシップを強化することで、Xiaomiの不在につけ込んだ。

しかし、「悪を転じて善に変える」という典型的な事例として、Xiaomiは致命的な失敗を機に、根本的に新しいビジネスモデルを構築しました。売上が回復し、世界規模で事業を拡大する今、この異例のビジネスモデルの仕組み、そしてそれがどのようにして同社の驚異的な復活を支えたのかを検証する価値は十分にあります。

インターネット時代の多くの企業と同様に、Xiaomiは当初、ハードウェア製品とオンラインサービスの販売という二重のビジネスモデルに依存していました。収益の大部分は、Xiaomiのオンラインサービスのプラットフォームとして機能する、手頃な価格のスマートフォンとスマートテレビの販売によるものでした。ハードウェア製品の利益率は非常に低いため、Xiaomiの利益の大部分はオンラインサービスから得られていました。オンラインサービスには、数十万時間におよぶ映画やテレビ番組（アラカルトまたは月額7.50ドルの見放題で利用可能）に加え、ゲームやその他のサービスが含まれています。Xiaomiは、高度な人工知能エンジンを用いて信用力を審査したXiaomiスマートフォンユーザーに小額ローンを提供する、収益性の高いオンラインサービスも運営しています。

エコシステム戦略

Xiaomiの挫折を受け、同社幹部はビジネスモデルの第三の柱、つまりオフラインの実店舗が必要だと判断した。しかし、実店舗では携帯電話の販売だけにとどまらず、顧客との持続的な絆を築くことを目指していた。そこで彼らが考えた解決策は、約100社のスタートアップ企業をパートナーとして迎え、インターネットに接続された家電製品やテクノロジー製品をXiaomiに提供し、実店舗への集客力を高めるエコシステムを構築することだった。

かつてクアルコムの中国事業を率いていたシャオミの上級副社長、王翔氏は、オフィスでエコシステム戦略がどのように集客を促進するのかを次のように説明しました。「携帯電話やテレビの購入は頻度の低いイベントです。何回も店舗に足を運ぶ必要があるでしょうか？」と彼は言います。「しかし、Bluetoothスピーカー、インターネット対応の炊飯器、中国初の手頃な価格の空気清浄機も必要になったらどうでしょうか？これらの製品はどれも最高クラスであるだけでなく、同じカテゴリーの既存製品よりも安価です。私たちのエコシステムは、お客様が存在すら知らなかった珍しい新製品さえも提供します。そのため、お客様はシャオミのMi Home Storeに何度も足を運び、私たちの製品を見に来てくれるのです。」

王氏によると、この戦略は中国消費者の「悩みの種」を軽減することを目指しているという。彼は、中国で深刻な問題となっている大気汚染を例に挙げる。高品質の空気清浄機は約500ドルもする、と王氏は言う。そこでXiaomiは、大気汚染の専門家を擁するスタートアップ企業に資金を提供し、設計・製造支援、サプライチェーンへのアクセス、そして自社の低コスト運用効率に関する知見を提供した。その結果生まれたのが、105ドルで販売される「Mi Air Purifier 2」だ。スマートフォンに接続することで、ユーザーは自宅の空気の状態をモニタリングし、フィルター交換時期の通知を受け取ることができる。

この空気清浄機は大ヒット商品となりました。「2ヶ月以内に中国で空気清浄機の売上トップになりました」と王氏は言います。「こうして空気清浄機の『弱点』を解決したのです。」

同社はフィットネスバンドにも同様のアプローチを採用し、約60日間のバッテリー駆動時間を備えたスリムなデバイスを設計することで、数日ごとにバンドを充電しなければならないという「悩み」を解決しました。Xiaomiは現在、FitbitやAppleを抑え、フィットネスバンドの世界売上トップ企業となっています。受賞歴のあるXiaomiのパワーバンクも同様で、競合他社よりも低価格でより多くの充電を可能にしており、この分野でもXiaomiは世界最大の売上を誇っています。

枕から空気清浄機、炊飯器からポータブルBluetooth 4.0スピーカーまで、同社のエコシステム製品はすべて、顧客が抱える価格対性能比の「ペインポイント」を解決することを目指しています。製品は低価格ですが、設計や製造が安っぽいわけではありません。100を超える国際的なデザイン賞を受賞しています。

この戦略には批判もある。「この新しいモデルを始めた頃、多くの人から、私たちは特化型の企業ではないと言われました」と王氏は認めた。「スーパーマーケットやデパートのように、何でも売っていて、何にも特化していないと言われました。『スマートフォンの会社なのに、なぜ炊飯器をやるんだ？ なぜ電池やペンやスーツケースをやるんだ？ 正気か？』と彼らは反論しました。しかし、正気ではありません。私たちにとっては非常にうまく機能しているのです。」

一部のアナリストは依然として納得していない。ブルームバーグのガドフライコラムニストで、長年Xiaomiに懐疑的なティム・カルパン氏は次のように述べている。「Xiaomiの広報担当者は、フィットネスバンドや空気清浄機を含む同社の豊富な製品ラインナップについて、エコシステム効果を理由に自社を単なるデバイスメーカーとして見なされないよう主張するのが好きです。しかし、私はそうは思いません。家電製品に『コネクテッド』という言葉を付け加えたからといって、スマートホームになるわけではありません。Appleでさえ、まだそのトリックを成功させていません。」

それでも、Xiaomiの数字に異論を唱えるのは難しい。Strategy Analyticsによると、Xiaomiのスマートフォン出荷台数は第3四半期に91%急増した。これは、世界市場が年間わずか5%の成長率にとどまっている中でのことだ。アナリストたちは、Xiaomiの今年の売上高は1100億人民元（約170億ドル）に達する可能性があると予測している。

売上増加の大きな原動力となっているのは、2016年10月に発売された世界初のベゼルレススマートフォンだったシャオミのMi Mixスマートフォンだ。最高財務責任者（CFO）のショウ・ズー・チュウ氏は、技術的な課題を次のように説明した。「スマートフォンの額縁をなくし、エッジツーエッジスクリーンにするには、まずスピーカーを交換する必要がありました」と同氏は語る。「そのために、タッチスクリーンパネルの後ろにセラミック片を取り付け、音を振動させて耳に届けるようにしました。」さらに、シャオミは近接センサーの代わりに超音波を使用してユーザーの顔とスマートフォンの距離を計測し、前面カメラをスマートフォンの下隅に小型化しました。9月には、シャオミはMi Mix 2を発表しました。

Xiaomiの「ペインポイント」を解決する製品は、国内外で熱狂的なファンベースを築き上げています。同社のMiフォンユーザーインターフェース（MIUI）は、Xiaomiスマートフォンで動作するAndroidベースのオペレーティングシステムで、現在3億人のアクティブユーザーを擁しています。Shou氏によると、これらのユーザーは1日に約5時間をスマートフォンに費やしており、世界中のMiファンクラブがコミック・コンのような熱狂を巻き起こしている理由を説明しています。

同社はファンベースを活用して事業を支えています。例えば、Xiaomiはユーザーに新機能の提案を募り、毎週OSに組み込む機能に投票してもらいます。毎週金曜日、北京時間午後5時に、Xiaomiは最も人気のある新機能を含むMIUIのアップデートをリリースします。

Xiaomiのやり方

ショウ氏は昨年、あるユーザーが酔っ払ってしまい、鍵を探すのにスマホの懐中電灯アプリが見つからなかったというケースを思い出した。Xiaomiは指紋センサーを長押しすることで懐中電灯アプリを起動できないだろうか？他のファンもこのアイデアを気に入り、今ではMi UIの一部となっている。グローバルビジネスの構築においては、このシステム化されたやり取りは些細な変化に見えるかもしれない。しかし、顧客はXiaomiに投資しているという感覚、まるで会社が自分たちのものであるかのように感じるのだ。

というわけで、「Xiaomi Way」とは、熱心なユーザーファンベースにスマートフォンのUIを共同設計させ、スタートアップパートナーネットワークが開発した製品を広く普及させる、民主化された草の根ビジネスモデルです。Xiaomi幹部は、このモデルがコストコ並みの顧客ロイヤルティとブランドへの「執着心」を生み出すと考えています。

北京北部海淀区にあるレインボーシティ・ショッピングセンターでは、ランチタイムの客が近隣の3つの携帯電話ショップに押し寄せ、顧客ロイヤルティを垣間見ました。サムスンストアには私が訪れた3日間、どの日も客は一人もいませんでした。ファーウェイストアも、私が立ち寄るたびに1、2人しか客がいませんでした。しかし、シャオミのMi Home Storeには、毎回40人から60人の客が商品を見に来ており、レジには3～4人ほどの列ができていました。「シャオミは価格に見合った価値があり、デザインも良いです」と35歳の男性は言いました。「ただ、すべての商品を操作するにはシャオミアプリを使わなければなりませんが、それが必ずしも便利ではありません。」

CFOのショウ氏は、顧客の間でXiaomiブランドへの忠誠心が1平方フィート当たりの売上高の高さにつながっていると主張している。レインボーシティ・ショッピングセンター内のMi Home Storeは、モールの総面積10万平方メートルのうち150平方メートルの店舗面積を占めている。これはモール全体の店舗面積のわずか0.15%に過ぎないが、ショウ氏によると、Mi Home Storeはモール全体の売上高の7%を占めているという。

過去1年間のシャオミの前例のない成功にもかかわらず、一部の観測者は、同社のすでに薄いハードウェアの利益率が、熾烈な中国および世界の競争の中で長期的に維持できるのか、また、同社の他の事業への資金を供給し続けることができるのかについて、注意を促している。

「シャオミはスマートフォンやその他の特定の製品では非常に大きな規模を実現できるが、こうしたコモディティハードウェア製品では、たとえ中国国内であっても、大きな利益を上げて高い収益性を得るのは難しい」と、これまで複数の中国スタートアップ企業に投資してきた米国ベンチャーキャピタル会社のマネージングパートナーは語る。「彼らは非常に競争の激しいビジネスに携わっており、低価格の携帯電話メーカー以上の存在であることは明らかだが、本当にイノベーションのリーダーになれるのだろうか？」

ベンチャーキャピタリストは、Xiaomiは世界で最も価値のある企業の一つになる道を歩んでいるかもしれないが、「まずは企業価値に見合うだけの収益を上げなければならない」と述べている。さらに、中国政府に対する懸念もある。政府は最近、複数の中国インターネット企業の少数株を取得し、取締役のポストを獲得することで、意思決定における「発言力」を高めようとしている。「Xiaomiが、現政権、あるいは現政権に続く政権の、目に見えず不透明なルールに抵触しないという確信はどこにあるのだろうか？」と、このベンチャーキャピタリストは問いかける。

王上級副社長は、シャオミが多くの課題に直面していることを認めている。中でも最も顕著なのは、グローバル展開、特にハイリスクな米国市場への進出だ。王氏は「2019年までに」実現すると考えているが、それより早く実現するかもしれないと考える者もいる。「米国市場は当社にとって非常に魅力的な市場です」と王氏は述べた。「私の最終目標は、米国市場で強力なプレーヤーになることです。」

ワン氏は、米国の顧客がサービスに高い期待を抱いていること、そして米国ではほとんどの携帯電話が通信会社を通じて販売されていることを認識している。これはXiaomiにとって経験の浅い分野だ。「ですから、少なくとも1つの通信事業者と提携する必要があるのは間違いありません。できればすべての通信事業者と提携できればと思っています」。従業員数わずか1万4000人ほどの企業にとって、これは膨大なエンジニアリングリソースを必要とする。各通信事業者は、自社ネットワークで動作する携帯電話に対して独自の要件を持っている。「おそらくまずは1つの通信事業者を選び、それを成功させる必要があるでしょう」とワン氏は言う。「そうすれば、他の通信事業者も私たちに声をかけてくれるでしょう。そうすれば、彼らの要件を満たすためのリソースが増えるでしょう」

Xiaomiは、米国で携帯電話を販売する最初の中国企業ではないだろう。Huaweiは今週、2018年に米国で携帯電話を販売する計画であることを確認した。

Xiaomiは米国進出に先立ち、西ヨーロッパへの進出を進めており、直近ではスペインで先月スマートフォンの販売を開始した。国際展開を成功させるには、Xiaomiは製品に使用されている部品、特にスマートフォンに使用されている特許取得済みの無線、映像、音声技術に関する部品について、世界的な知的財産権を確保する必要がある。この知的財産権保護がなければ、Xiaomiは多額の費用がかかる訴訟に直面する可能性があり、2014年にエリクソンが提起した特許訴訟によってインドで一時期発生したように、様々な市場から製品が排除される可能性もある。

Xiaomiはこの経験から学び、それ以来、約5,700件の特許ポートフォリオを構築してきました。そのほとんどは社内で取得されたものですが、一部はMicrosoftやNokiaなどの企業から取得しています。もしXiaomiが米国での発売までに必要な特許保護を「強化」しなければ、Appleなどの大手スマートフォンメーカーは、数十億ドル規模の特許訴訟を同社に突きつけようと躍起になるでしょう。

一方、シャオミは中国以外への進出を続けており、現在は以前撤退していたインドネシアを含む60カ国で製品を販売している。同社は新たな取り組みも進めている。中国のパートナーエコシステムに既に40億ドルを投資しているシャオミは、今後、中国以外で最大の市場であるインドにおいて、100社のスタートアップ企業と同様のパートナーシップを構築するために10億ドルを投資すると発表している。また、シャオミは先月、中国の検索大手百度（バイドゥ）との広範な戦略的提携を発表し、モノのインターネット（IoT）市場向けの会話型AI製品を共同開発する。さらに、国内外で小売ネットワークを拡大し、2019年までにMi Home Storesというブランドを合計2,000店舗以上に拡大する計画だ。

Xiaomiでは誰も成功が保証されているとは思っていない。「この業界はリラックスする場所ではありません」と、グローバルCEOの王氏は認めた。「競争は非常に激しい。リラックスすることも、眠ることもできません。仮に眠れたとしても、常に目を光らせている必要があります。数週間の休暇を取っても、戻ってきた時にはビジネスを失っているような気分です。」