彼はユニコーン企業を望んだ。そして、持続可能なビジネスを手に入れた

サヒル・ラヴィンギア氏は、 2012年に執筆予定の著書『 Building A Billion-Dollar Company』の第一章を出版した。当時19歳だったラヴィンギア氏は、10億ドル規模の企業を作った経験は一度もなかった。そして、これからもそうするつもりはなかった。

その称号は憧れの存在だったが、当時は手の届かない目標とは思えなかった。彼が立ち上げたeコマーススタートアップ企業、ガムロードは、ベンチャーキャピタル会社クライナー・パーキンスが主導する700万ドルの資金調達に成功した。「少しエゴが強すぎたのだと思います」と、現在27歳のラヴィンジアは認める。「自分の可能性について現実的に考えていたといいのですが。もし成功したら、記録に残したいと思っていました。」

ラヴィンジア氏やベンチャーキャピタルの期待通りにはいかなかった。クリエイターが電子書籍やイラストなどのデジタル商品を販売できるツールを提供する同社は、ある年は10倍の成長を遂げたものの、2014年には成長率が大幅に鈍化した。ラヴィンジア氏によると、現在は年間約40%の成長率で成長しており、昨年は売上高500万ドル、純利益19万5554ドルを計上した。悪くはないが、ジェフ・ベゾス氏を悩ませるほどではない。

シリコンバレーでは、単に持続可能であるだけでは失敗とみなされます。スタートアップインキュベーターYコンビネーターの創設者、ポール・グラハムはかつて、スタートアップと中小企業の違いは、スタートアップは大企業へと成長し、それを迅速に実現することを目的として設計された企業であるという点だと書いています。

スタートアップ企業のほとんどが失敗するため、ベンチャーキャピタルは上場、あるいは少なくとも10億ドルで売却される投資先に依存しています。ベンチャーキャピタル企業トリニティ・ベンチャーズのパートナー、カラン・メハンドル氏は、彼のような小規模な企業でさえ、起業家に数十億ドルの配当を目指すよう奨励していると語ります。

ラヴィンジア氏の話は、ベンチャーキャピタルと数十億ドルの評価額の魅力にとりつかれた起業家に対する警告の物語であると同時に、企業がそれらの期待を超えて繁栄する方法を示す例でもある。

多くのスタートアップ創業者、特にラヴィンジア氏のように10億ドル規模の企業を創ることを具体的に目指していた創業者は、シリコンバレーのベンチャーキャピタルが望むような会社には到底なれないと悟ると、スタートアップを売却または閉鎖し、次の大きなアイデアへと移ります。しかし、ラヴィンジア氏は今もGumroadの舵取りを担っており、たとえ10億ドル規模のアイデアでなくても、アイデアを最後までやり遂げる方が良い場合もあることを証明しています。

大いなる遺産

ラヴィンジア氏によると、10代の頃、成功を測る基準が純資産以外に見出せなかったことが、自身の大きな問題だったという。アメリカ生まれシンガポール育ちのラヴィンジア氏は、子供の頃、ビル・ゲイツ氏を崇拝していた。「地球上で最も裕福な人物が私のヒーローになったのは、偶然ではないと思います」と彼は付け加える。「彼はアメリカンドリームとテクノロジーの象徴でした。」

ラヴィンジア氏は高校時代にプログラミングを学び、2009年に南カリフォルニア大学でコンピュータサイエンスを学ぶためにアメリカに移住しました。余暇には、Pinterestや音楽ストリーミングのスタートアップ企業Turntableなどの企業向けにモバイルアプリを開発していました。その仕事が評価され、Pinterestが注目を集め始めた頃、彼はPinterestに就職しました。

2011年春のある金曜日、ラヴィンジアはモバイルアプリのアイコンをデザインしたが、結局は完成しなかった。彼はそのデザインを販売することに決めたが、そのデジタルファイルをどう売り出せばいいのか分からなかった。無料で使えるオープンソースのショッピングカートシステムは数多く存在したが、たった一つの商品を売るのにそれらを使うのはあまりにも面倒に思えた。eBayやEtsyといったサイトは物理的な商品の販売に特化していた。彼が本当に求めていたのは、AppleのApp Storeのようなもので、しかもあらゆるコンテンツに対応できるサイトだった。つまり、販売したいファイルをアップロードし、価格を設定し、商品へのリンクをソーシャルメディアで共有し、クレジットカード決済は他の誰かに任せられるようなサイトだ。彼は、同じものを求めている人が他にもいると気づいた。そこで彼は週末の残りを費やし、Gumroadの最初のバージョンを仕上げ、プログラマーのたまり場であるHacker Newsにリンクを投稿した。

ラヴィンジア氏の予想は正しかった。何千人もの人々がGumroadのようなサービスを求め、ゲーム、電子書籍、フォント、ストックアート、ポッドキャスト、その他のデジタル商品を販売するためにサイトに殺到した。中にはジンのような物理的な商品を販売する人もいた。

投資家たちが次々と声をかけてきた。コラボラティブ・ファンドのクレイグ・シャピロ氏やターンテーブル創設者のセス・ゴールドスタイン氏もその一人だった。ラヴィンジア氏の魅力の一つは、ゴールドスタイン氏がターンテーブルアプリの開発で共に働き、強い印象を受けたことだった。「この若者は優れた技術力を持っていましたが、親切で、共感力があり、賢そうでした」とゴールドスタイン氏は言う。「つまり、右脳と左脳の両方の才能を持っているということです」

ゴールドスタイン氏は、Gumroadに真の可能性があると考えていた。2011年当時、クリエイターがデジタルコンテンツをオンラインで販売する方法はほとんどなかった。Patreonはまだ存在していなかった。決済処理スタートアップのStripeはまだベータ版で、決済処理は容易ではなかった。音楽専用のBandcampのような専門サイトはあったものの、ゴールドスタイン氏は汎用的なマーケットプレイスに活路を見出した。「サヒル氏なら、本当にシームレスで大きなビジネスを築けると感じました」と彼は言う。

ラヴィンジア氏は年末までにPinterestの株式を権利確定することなく退職したため、昨年のPinterest上場時に配当金を受け取ることができなかった。彼はGumroadの初期投資として、ゴールドスタイン氏、Collaborative Fund、PayPal共同創業者のマックス・レヴチン氏らから110万ドルを調達した。翌年、同社はクライナー・パーキンスが主導する700万ドルの資金調達ラウンドを獲得した。

ユーザーはGumroadを高く評価しています。クレジットカード決済に加え、同社は売上税の徴収とカスタマーサポートも行っています。Gumroadは商品販売ごとに25セントと10%の手数料を徴収し、販売者に毎月1回、売上金を小切手で送金しています。

アダム・ワサン氏は、コンピュータプログラミング講座の販売で生計を立てています。自身のウェブサイトでカスタムソフトウェアを使った商品を提供しようと試みた後、Gumroadに目を向けました。サイトの手数料が収益を圧迫しましたが、すぐにその価値に見合うサービスだと判断しました。「Gumroadは販売責任者のような役割を果たします」と彼は説明します。「誰かが商品を購入する際、それは私ではなくGumroadから購入するのです。」

同社は主に口コミで急速に成長し（ワサン自身もGumroadで商品を購入していたため、Gumroadを使い始めました）、特定のニッチ市場を開拓しました。マックス・ウリクニーは、デジタルイラストアプリ「Procreate」用のカスタムブラシをGumroadで販売しているアーティストです。「Gumroadは昔からブラシのための場所だと感じていました」とウリクニーは言います。「自分のブラシを販売する準備ができた時、Gumroadに行くのが自然な流れだと感じました。」

最初の数年間は順調でした。「1年で10倍の成長を遂げました」とラヴィンジア氏は言います。「猛烈な勢いで成長し、毎年こうなるだろうと思っていました」

しかし、2014年に成長は停滞しました。デジタル製品の販売は、ラヴィンジア氏が予想していたほど大きな市場ではなかったことが判明したのです。「当時は問題ないと思っていました。ただ、目指す規模に達するには時間がかかるだろうと思っていました」と彼は振り返ります。

投資家たちはそれほど楽観的ではなかった。彼らは月20%の成長を求めていたと彼は言う。ラヴィンジア氏は、次の資金調達ラウンドの交渉を始めた時、自分が窮地に陥っていることに気づいた。「ベンチャーキャピタルが会社にそれほど強気ではないことにすぐに気づきました。それは私にとって驚きでしたが、驚くべきことではありませんでした。その時、人員削減について考え始めなければならないと悟ったのです。」

投資家たちは彼に、会社を畳むべきだと言った。「彼らは『君の時間はこれ以上の価値がある。会社を畳んで、やり直せ。そうすればもっと資金を出す』と言ったんです」とラヴィンジア氏はWIREDに語った。

しかし、ラヴィンジア氏は、Gumroadの販売者に対して責任を感じていたと言う。「私たちは毎月250万ドルを処理していました。クリエイターたちは家賃、学生ローン、住宅ローンの支払いにそのお金を頼りにしていました。何千人もの人に『何か新しいことに挑戦したいので、家賃の支払いに使っている毎月の小切手を失うことになる』と言うのは間違っているように思えました」

会社を売却するのもほぼ同じくらい最悪だっただろう。多くの場合、企業は製品や顧客ではなく、エンジニアリングの才能を求めて他社を買収する。これは「アクイハイア」と呼ばれる慣行だ。売却はラヴィンジア氏と投資家たちの面目を保つことにはなったかもしれないが、Gumroadの顧客を見捨てることになると感じていた。

成功の測定

ラヴィンジア氏は、ベンチャーキャピタル的な成長ではなく、持続可能性を追求することを選んだ。2015年には5人を除く全従業員を解雇し、2016年半ばには会社はワンマン体制となった。Gumroadはそれなりの利益を上げており、ラヴィンジア氏もその事業で生計を立てることができた。しかし、彼は自分が失敗したと感じていた。シリコンバレーでは、創業者の生活費を賄うだけの事業は「ライフスタイルビジネス」と揶揄される。解雇後しばらくの間、彼は会社をベンチャーキャピタルからの資金調達と急成長の軌道に戻したいと願っていたが、最終的にGumroadが10億ドル企業になることは決してないだろうと認めざるを得なかった。

2016年、Gumroadをどこからでも運営できることに気づいたラヴィンジア氏は、ベイエリアを離れユタ州プロボに移り、現在はオレゴン州ポートランドに住んでいます。シリコンバレーから離れたことで、ビジネスに対する新たな視点が得られたと彼は言います。

以前は10億ドルの売上を目標としていたが、彼は成功を測る別の方法を見つけた。例えば、クリエイターに支払われた数百万ドルといった数字だ。彼はGumroadチームをパートタイム従業員を含め15人にまで再編成したが、今後も小規模で持続可能な会社であり続けたいと考えている。

彼は『10億ドル企業を創る』を数章しか執筆していません。しかし、会社を設立し経営する上での細部まで記録するという、本質的な理念に立ち返りました。昨年は取締役会をライブ配信し、起業家志望の人々に自身の経営方法を体験する機会を提供しました。約100人が視聴し、その後さらに4000人が視聴しました。また、Gumroadでの経験を詳述した3000ワードの記事をMediumに投稿しました。

ラヴィンジア氏は、ベンチャーキャピタルから資金を得た他の起業家が必ずしも自分と同じ道を辿れるとは限らないことを認識している。ガムロードの主要投資家たちは、取締役の選任にこれ以上煩わされたくなかったため、保有株を1ドルでラヴィンジア氏に売却した。これは彼らにとって税金面で有利に働いた。

おそらく、最初からベンチャーキャピタルを利用しなかった方が賢明だっただろう。「中小企業のほとんどがベンチャーキャピタルを利用していないし、利用すべきでもない」と、トリニティ・ベンチャーズのメハンドル氏は言う。「しかし、一度そのトレッドミルに乗り始めると、大企業を築きたいと思ったら、降りるのは困難だ」

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