実際に効果のある多様性プログラム

2021年10月25日午前10時

アメリカのフードデリバリースタートアップDoorDashは、このようにして誰もが利用できる多様性と包括性を実現するプログラムを作り上げた。

ビー・アウェ氏はユニークな人物だ。テック系スタートアップ企業で経営陣の耳目を集める黒人女性であるだけでなく、実際に効果のあるダイバーシティ＆インクルージョン・プログラムを構築したという点でも際立っている。2年半前、ドアダッシュで人材育成に携わっていた彼女は、フードデリバリー・スタートアップ企業で有色人種女性のキャリアアップを支援するための社内スポンサーシップ・プロジェクト「Elevate」の開発に携わった。

「私が入社した当初、リーダーシップ層における有色人種女性の代表性という点では、私たちが望むような状況ではありませんでした」と、女性、ノンバイナリー、マイノリティ人材育成担当のシニアラーニング＆デベロップメントマネージャーという扱いにくい肩書きを持ちながらエレベートの共同創設者となったアウェ氏は語る。「採用活動に注力し、社外からより多くのシニアレベルの有色人種女性を採用するのではなく、社内の人材育成に重点を置きたいと考えました。」アウェ氏はこれまでエレベートの3期を運営しており、その成功は数字にも表れており、卒業生の3分の1以上がその後昇進している。

職場における多様性の向上は新しい概念ではありませんが、このような成功事例はごくわずかです。人事部門は1960年代の公民権運動の頃からこれを検討してきました。「ダイバーシティ＆インクルージョン」という概念はここ数年で急速に普及しましたが、特にテクノロジー企業においては、専門職における真の多様性が未だに欠如しています。

クリティカル・ダイバーシティ・マネジメントのような考え方は、経営理論としてはまだ若いと、サウスウェールズ大学でクリティカル・ダイバーシティ・マネジメントを研究するアンソニー・トーマス講師は述べています。「どんな研究論文を読んでも、必ず末尾にさらなる研究を求める長いリストがあります。なぜなら、この分野はまだ初期段階だからです」と彼は説明します。

何が効果的で何が効果的でないかに関するさらなる研究が切実に必要ですが、こうしたプログラムはデリケートな性質を持つため、企業は成功例さえも共有したがらないことが多く、ましてや失敗例について共有することなど考えられません。「企業は多様性と包括性に多額の投資をしています」とトーマス氏は言います。「そして、もしそれがうまくいかなかったとしても、それを強調して公表するのではなく、小さなプラス面を見つけてそれを強調しようとするのです。」

だからこそ、DoorDashのElevateのようなプロジェクトは大変興味深い。アメリカのフードデリバリースタートアップであるこの企業が何をしたのか、どのように成功が追跡されたのか、そして自社がそこから何を学べるのか、そしておそらく最も重要なのは、何がうまくいき、何がうまくいかなかったのか、について解説する。

トップから始める。アウェ氏によると、エレベートの構築はスムーズに進んだ。経営陣にこのようなプログラムの必要性を納得させる必要がなかったからだ。経営陣は既にダイバーシティのビジネスケースを理解しており、エンパワーメントの考え方を企業戦略に組み込んでいたからだ。「私たちの企業としての使命は、地域経済をエンパワーすることです。そして、地域経済に関わるすべての人々をエンパワーしなければ、それは実現できません」と彼女は語る。「私たちは、有色人種の女性、ノンバイナリーの人々、そしてあらゆるバックグラウンドを持つ人々の視点を必要としているのです。」

その代わりに、彼女は当初のほとんどの時間を、経営陣に対しメンターシップとスポンサーシップの違いについて啓蒙することに費やしました。メンターシップでは、マネージャーはサポート、トレーニング、アドバイス、コーチングなどを提供できますが、スポンサーは積極的な提唱者でもあるべきだとアウェ氏は言います。「スポンサーとは、自らの力と影響力を使って、人々の成長を加速させたり、向上させたりすることを厭わない人のことです。それがこのプログラムの名前の由来です」と彼女は説明します。「スポンサーは、テーブルを叩いて『優れたスキルセットを持つ人材がいます。このプロジェクトに投入しましょう』と言うのです。」

まず偏見に対処する。Elevateの最初のトライアルでは、フェローは経営陣のメンバーによって指名されたが、あまりうまくいかなかった。「指名プロセスを設けるのであれば、参加者が自分の偏見を認識できるようにする必要があります」とアウェ氏は述べ、現在は参加資格を広げるためにプロセスが変更されたと付け加えた。

知名度を上げましょう。最初の16名のフェローは1年間のサポートを受け、少なくとも月に1回はスポンサーと面談しました。また、リーダーシップチーム会議など、重要な重要会議にも参加させられたとアウェ氏は言います。「これはフェローの知名度を高めるだけでなく、そのレベルのリーダーが話している言葉を理解するのにも役立ちます」と彼女は言います。さらに、フェローのネットワーク拡大にも役立ちます。「エグゼクティブスポンサーがいますが、スポンサーの同僚にも彼らのことを支持してもらう必要があります。」

Elevateのその後のイテレーションでも、スポンサーとの毎月の対面時間は維持され、主要会議への招待も継続されました。しかし、プログラムは12ヶ月から6ヶ月に短縮され、参加者がスキルを習得し、互いをより深く知るためのワークショップも追加されました。「参加者はリーダーシップ開発に関するコアスキルを身に付けるだけでなく、互いのコミュニティを築く機会も得ています」と彼女は言います。

外部からのサポートを得る。トライアルプログラムとその後のプログラムにおけるもう一つの重要な変更点は、フェローが将来のキャリアプランを立てるのを支援するために、アウェ氏自身との面談と、外部のエグゼクティブコーチへのアクセスを導入したことです。「外部コーチを招いたのは意図的なものでした。社内のコーチと話すよりも、より安心して率直に自由に話せる場が生まれるからです」と彼女は言います。

違いを理解しよう。最新のコホートでは、さらなる変更の恩恵を受けました。以前は、エレベートのフェローはホーガン性格診断を受け、個人的および職業的な自身のニーズをより深く理解していました、とアウェ氏は言います。第3ラウンドでは、マネージャーもこの診断を受け、フェローと上司の間の乖離を把握することができました。この診断が導入されて以来、全社的なマネージャーから、チーム全体にこの診断を導入する方法を尋ねられています。「フィードバックは非常に好意的です」とアウェ氏は言います。

データを収集する。しかし、それは本当に効果があるのだろうか？Elevateの成功（あるいは失敗）を追跡するため、Aweh氏はプログラムの各段階の前後にアンケートを実施している。アンケートでは、コーチングや自身のスポンサーに対する感想など、参加者の満足度を測定するため、課題に積極的に取り組めていない参加者には必要なフィードバックを提供する。Aweh氏はまた、参加者の定着率や昇進、そして社内異動も追跡しており、横滑りもキャリアと仕事の満足度に同様に影響を及ぼす可能性があると述べている。

3期制を経て、エレベートは成功の兆しを見せています。昇進率は35%、さらに20%の卒業生が社内で横滑りしています。アウェ氏は定着率を数値化していませんが、「非常に高い」と述べています。

ダイバーシティ＆インクルージョン・プログラムの構築。他の企業はどのようにこれを成功させることができるでしょうか？企業や直面する課題はそれぞれ異なるため、Elevateをそのまま自社に導入することはできません。実際、Aweh氏はMicrosoftやLinkedInで効果があった要素を借用し、DoorDash独自のニーズに合わせて調整しました。とはいえ、Aweh氏とThomas氏は、自社で同様のプログラムを導入するためのアドバイスを提供しています。

反発を避けるには、全員の協力を得ることが重要です。経営陣の協力を得、他の従業員にも状況を理解してもらうことが重要です。そうすることで、反発を避けることができます。結局のところ、ドアダッシュの他の従業員の多くは、重要な会議に招待されたり、幹部のスポンサーを得たりすることを望んでいるはずです。アウェ氏は、スポンサーシップは「白人男性が白人男性のためにいつも行っていること」だと説明しました。彼女が求めているのは、有色人種の女性や、そうでなければ見過ごされてしまう可能性のある人々にも、同じ寛容さが与えられることです。

意思決定にマイノリティグループを巻き込む。トーマス氏は、自社のことを知らない社外のダイバーシティコンサルタントを雇う前に、自社の従業員に意見を聞くべきだと述べている。「組織内にマイノリティグループがいる場合は、彼らに相談してみましょう。もしかしたら、すでに良い取り組みをしているかもしれません」と彼は言う。「彼らは満足しているかもしれませんが、彼らと話をしなければ、その答えは分かりません。」

集団的なアプローチを取り、「多数派グループ」が疎外感を抱かないようにすることも賢明です。同時に、少数派グループ自体が均質ではないことを理解し、反発を避けることが重要です。「LGBTQコミュニティのように、彼らは皆全く異なっており、人々は分類されることを好みません」とトーマス氏は述べ、自称ダイバーシティの専門家は、ダイバーシティのある側面については知識があっても、他の側面を見落としている可能性があると警告しています。

既存の業務言語を活用する。彼女はまた、ダイバーシティ＆インクルージョン・プログラムの開発者に対し、企業の既存の業務言語やスタイルを活用するようアドバイスしています。「当社はOKR（目標達成目標）を重視する企業です」と彼女は述べ、企業目標設定の一般的な手法であるObjective Key Results（目標主要成果）に言及しました。「では、この目標達成目標におけるOKRとは何でしょうか？ビジネスの言語を活用できれば、成功への道は開けます。」

チェックボックス式のダイバーシティ研修は避けましょう。トーマス氏によると、課題の一つは、多くの企業がElevateのような社内支援プログラムを開発するのではなく、少なくとも何かを行ったことを示すためにチェックボックス式の演習を実施するだけだということです。多くの場合、無意識の偏見に関するeラーニングプログラムといった基本的なダイバーシティ研修から始められます。これらの研修の成果は、参加者に効果があったかどうかを尋ねるアンケートによって追跡されますが、ほとんどの参加者はクイズや研修セッションを終わらせるために単に「はい」と答えるだけだと彼は言います。「多少の知識は得られるかもしれませんが、態度や行動は変わりません」とトーマス氏は言います。実際、このような基本的なツールは、ネガティブな行動を固定化してしまう可能性があると彼は言います。

あなたのストーリーを共有しましょう。企業から、何がうまくいったのか、何がうまくいかなかったのか、より多くのストーリーやケーススタディを聞くことができれば、こうした課題への対応はよりスムーズになるでしょう。そのためには、失敗や失敗を非難するのではなく、職場の多様性を高めるために実際に何が役立つのかを批判的かつ学術的に検証する必要があります。

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