トニー・ファデルを「クソ野郎」呼ばわりしないで。彼は「使命感」を好む

2022年5月3日午前7時

Nest の創設者は、新著『Build』の中で、効果的なリーダーになる方法、メタバースがなぜ役に立たないのか、そして辞めることが美徳となる場合について論じています。

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トニー・ファデルが新製品を発表しました。彼の過去の製品については、すでにご存知かもしれません。Apple在籍中、ファデルはiPodの主要開発者であり、iPhoneの初期開発にも大きく貢献しました。Appleを離れ、Nestの共同創業者となった後、彼は自身のデザインセンスと環境への配慮をコネクテッドホーム市場に持ち込み、まずは先駆的なスマートサーモスタット、次に革新的な煙探知機を開発しました。なかなかの製品です。

ファデル氏の新製品はインストール不要。書籍であり、35年間のこの分野での経験から得た教訓を凝縮している。『Build : An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making（ビルド：価値あるモノづくりのための型破りなガイド）』と題された本書は、読者にキャリア、製品、企業、そして自分自身を築く方法を指南する。ミシガン出身の少年時代、高慢ちきなスタンフォード大学のエンジニアや起業家たちの尊敬を勝ち取ろうと決意したファデル氏は、自身の経験を例に挙げて説明する。また、伝説のキャリアコーチ、ビル・キャンベル氏との経験を共有し、スタートアップ企業がユニコーン企業へと成長できるよう支援する。（アドバイス：本物のコーチを雇うこと。）たとえ読者がユニコーン企業に辿り着けなかったとしても、少なくともファデル氏の、騒々しい取締役会への対処法に関するアドバイスから、間接的に刺激を受けることができるだろう。

ファデルはGoogleを辞めた後、この本を書く余裕があった。GoogleはNestを買収し、彼との約束を破ったとファデルは考えている。だから、『Build』に「私は辞めた」という章があるのも不思議ではない。もちろん、家族をパリに移住させ、クールなスタートアップに投資するだけの十分な収入があれば、怒って辞めるのは楽だ。そして、ファデルは今、サーモスタットに注いだのと同じ洞察力と情熱をもって、この本のマーケティングに取り組んでいる。

ファデル氏とはiPodの時代から知り合いで、iPodに関する本を執筆する際には彼の助けを借りました。Nestの展開についても詳しく取材し、Nestの煙探知機が発売された際にもこの話題に戻りました。その煙探知機には隠れた欠陥があり、リコールが必要となりましたが、これも彼がBuildで解説しています。私たちの会話は、新人作家としての経験、スティーブ・ジョブズとラリー・ペイジの違い、そしてある種のビジネス・アホと他のアホの違いなど、多岐にわたりました（この点についても1章あります）。インタビューは、長さと分かりやすさを考慮して編集されています。

スティーブン・レヴィ： 『Build』 は自伝的な側面と経営書的な側面の両方を持っていますが、読者はユニコーン企業やそれ以上の企業を率いたいと思う人々をターゲットにしているようですね。創業者の偉大さは教えられるのでしょうか？

トニー・ファデル： オペレーションの素晴らしさは重要です。こうしたことに関するガイドブックはありません。マネージャーであれ、スタートアップの人であれ、どんな人であれ、コーチが必要です。今は「私はメンターで、ライフコーチです」と言い放つ、温かくて優しい人がいます。彼らはまるでニューエイジのように「スピリチュアルな人間になります」と言っているかのようですが、私はオペレーションの話をしています。ワークライフバランスの話はやめてください。本題に戻りましょう。

マーケティングについてですが、 Buildのプロモーションに使えるかもしれないフックについて教えていただけますか？一つは、ハーバード大学を卒業してすぐに成功を収めたマーク・ザッカーバーグのような人たちとはあなたが違うということです。あなたはデトロイトの貧しい家庭出身で、そこから着実に成功してきたわけですが、その情熱はあなたにとってどれほど重要だったのでしょうか？

断られることが多すぎます。自分が間違っていると言われ、自分が正しいと思っていた時、「みんなに証明してみせる」と言いました。「素晴らしいですね」と言われるよりも、ずっとモチベーションが上がります。最近は、「これに投資してください」と言われ、デューデリジェンスを経て断るときも、理由を具体的に説明します。でも、その時に「私が間違っていることを証明してほしい」と言います。

この本にはスティーブ・ジョブズが何度も登場します。彼との関係について教えてください。

スティーブと私は、時々、心が溶け合って、本当にうまくやっていくことができました。彼から電話がかかってきて、くだらない話をすることもありました。人生や子供のことなど、色々な話をしました。彼は私のメンターでもありました。でも、いつもフレンドリーでいるのは嫌でした。彼は本当に強い意志を持った人だったので、彼と対立するときは強い意志を持たなければなりませんでした。あの創造的な緊張感は本当に大切です。でも、口論になったのは個人的なことではありませんでした。一緒に取り組んでいることや、市場や競合に対する意見など、様々なことに関するものでした。

ジョブズは、職場におけるいじめや虐待行為をめぐる長きにわたる議論の中心人物です。あなたは「クソ野郎」という言葉に丸々1章を割いています。あなた自身もそう表現しているように、「クソ野郎」という言葉は、あなた自身を表す言葉として使われてきました。あなたは「使命感に駆られた」クソ野郎と「支配的な」クソ野郎を区別していますね。

使命感に駆られた人は「なぜ」という問いを常に持ちます。「なぜ私たちはこれをやっているのか？なぜ私たちはそのようにやっているのか？」と、何度も何度も自問自答します。細部まで深く掘り下げます。細部こそが重要だからです。そして「これでは不十分だ」と言います。一方、自分のエゴに囚われた人は、次の昇進やボーナス、あるいはウォール街が自分の業績をどう評価するかばかりに気を取られています。スティーブがそうだったという本は数多く出版されています。しかし、彼らは理解していません。彼らは、物事を正しく行いたい人と、ただ支配しようとする人を混同しているのです。

あなたはどうですか？あなたは自分が「使命に駆り立てられた」直腸型の性格の一種であったことを認めていますか？

世界がかつて見たことのない新しいものを作るときは、自分の意見をしっかり持てなければなりません。細部まで正確に把握しなければなりません。そして、ひたすら押し通さなければなりません。そういうものに関するデータは得られません。ですから、自分の主張を強く訴えなければなりません。「いや、私たちはこうやっている。なぜそうしているんだ？なぜ他のやり方ではだめなんだ？」と。人々は「もうやめてくれないの？私たちに仕事をさせてくれ！」と言うかもしれません。しかし、そこがリーダーを分けるのです。

それは、あなたが「思いやりのあるCEO」とマイクロマネジャーと呼ぶ人々の区別にも関係していますね。どこで線引きをしますか？

重要な具体的な事柄について、細かく管理する。優れたリーダーとは、すべての戦いに身を投じるのではなく、戦いを選ぶ人である。ミッション主導で臨むことが重要だ。

辞めることについての章では、物事がうまくいかないときに辞めることを推奨していますね。あなたはAppleを3回も辞めましたね。

3回目は本物でした。

しかし、あなたはそれ以前にも2回辞職しており、ジョブズ氏があなたの懸念を表明した際に辞表を撤回しています。あなたは自分の望みを叶えるために、職場での駆け引きを巧妙に利用しているのではないでしょうか？

あらゆることを試しても、自分の仕事に本当にやりがいを感じていないなら、辞める以外に選択肢はありません。「ここに座って、自分が間違っていると思うことをするなんて、もう無理だ。毎日このことで腹を立てながら仕事に臨むしかないのか？自分の健康に悪いものは、チームにも悪い。辞めよう。」と決意しなければなりません。

Appleを辞めた後、Nestを立ち上げました。素晴らしい会社を築き上げ、30億ドルで売却しましたね。あれは「見せてやる 」という戦略だったのでしょうか？

自分自身を見せたかったんです。「自分のストーリーが好き。自分のアイデアが好き。誰もやっていない。これは存在すべきだと思う」と思ったんです。そして、共同創業者の存在が大切だと学びました。マット・ロジャースと一緒にそれを実現できたのは素晴らしい経験でした。

ストーリーテリングの重要性について書かれていますね。経営学の本としては興味深い内容でした。

ストーリーテリングを正しく理解している人は多くありません。エレベーターピッチはストーリーではありません。単なる導入部です。ストーリーの本質はカスタマージャーニーです。

多くの企業、さらにはベンチャーキャピタルでさえ、自社のストーリーを伝えるためにジャーナリストを雇っています。彼らが発信する情報は信頼できるのでしょうか？

いいえ。マーケティング部門が事後的に記事を書くだけだからです。豚に香水をつけるようなものです。製品の開発方法や意思決定の方法を根本的に変えるものではありません。

数年前、あなたは デジタル機器の悪影響について発言し、「私たちは一体何をしてきたのか」と自問していましたね。ご自身が開発に関わった機器が私たちの注目を集めていることに、今でも不安を感じていますか？

はい。スクリーンタイムなどの機能のおかげで、以前よりは良くなりました。しかし、問題解決への道のりはまだ50%に過ぎません。しかも、50%というのは大きな数字です。

あなた自身の習慣では何をしていますか？

あらゆる通知をオフにしています。社交の場では、携帯電話がテーブルの上やポケットの中にないことを常に確認しています。

何かを作るとき、そういった問題を予測して設計すべきでしょうか？それとも、製品を完成させることに集中し、後から結果に対処するべきでしょうか？

事前に対応する必要があります。私はソーシャルモバイル関連の投資は避けています。しかし、仮に投資するなら、「スクリーンタイム制限やペアレンタルコントロールを導入します」と言うでしょう。最初から組み込んでください。こうしたニーズに最初から対応してきたと言えるのは、実はマーケティング上の強みになります。

あなたは複合現実のブームに懐疑的で、AR グラスを問題を探す技術と呼んでいるようですね。

メタバースは間違っていると思います。確かに、AR、VR、XRには素晴らしい用途があります。特定のタスクに特化すればの話ですが。しかし、仮想世界、メタ世界、何と呼ぼうとも、そこでは相手の目を見ることも、顔を見ることもできず、信頼関係や真の個人的な繋がりを築くことができません。身体さえ持たない仮想世界では、踊ることすらできません。実際に誰かと一緒にいると、首筋の毛が逆立ってしまうんです。なぜなら、私の身体にはそのためのセンサーがあるからです。

しかし、メタバースなんてクソ食らえと言うのにはもう一つ理由があります。気候危機を解決するための頭脳、資源、そして時間は非常に限られています。2008年に緑の革命が起こった時、スタートアップの世界では環境活動が盛んに行われました。しかし、ソーシャルモバイルが環境問題からすべての頭脳と才能を奪い去ってしまいました。今、気候危機はかつてないほど深刻です。そして、それらすべての優秀な頭脳と資金は、私たちが抱えている問題ではなく、抱えていない問題の解決に費やされています。これは全くの間違いです。

あなたが勤めていた大企業についてお聞かせください。Appleは大成功を収めています。しかし、スティーブ・ジョブズが亡くなったことで勢いを失ったと言う人もいます。あなたはどう思いますか？

素晴らしい会社だと思います。20年前なら、空港のラウンジに行ってもMacを使っている人はいませんでした。今では誰もがMacを使っていて、PCを使っているのは他に何も手に入らない哀れなサラリーマンだけです。電話も同じです。彼らは自分たちがやっていることで非常にうまくやっています。ジミ・ヘンドリックスを彷彿とさせます。彼の失敗は、常に観客を熱狂させなければならなかったことです。初期の頃は機材を壊してしまい、その後、観客と同じ反応を得るためには、もっと大きく、もっとクレイジーに演奏しなければならないと感じました。そして、そんなライフスタイルが原因で彼は亡くなりました。[ Levy注: これは私のロック史観とは合わないが、まあいいだろう。 ] まあ、私はAppleに死んでほしくない。Appleに馬鹿げたことをしてほしくない。Appleには良いことをしてほしい。そして、彼らは素晴らしいことをしている。

では、Googleはどうですか？NestをGoogleに売却し、Googleの経営手法に不満を持って辞職したそうですね。売却は間違った決断だったのでしょうか？

いいえ、それは正しい決断でした。

本の中で、Nest が先駆者となっていたコネクテッドホーム分野に大企業が参入してきて、競争できないと懸念したために売却したと書かれていますね。

プラットフォームの構築には莫大な資金と膨大な時間が必要です。もし既にプラットフォームを持っている企業が現れたら、私たちは窮地に陥るでしょう。Palmに何が起こったかはご存知でしょう。私は以前、この状況を目の当たりにしていました。

あなたはNestをGoogleに統合するために懸命に働きましたね。その後、ラリー・ペイジがあなたを呼び出して、これまでの努力はすべて無駄になったと告げたと説明されていますね。彼はAlphabetを設立しようとしており、NestはGoogleの社内部門として受けてきたサポートなしで、別会社のように運営されることになるからです。しかも、それは1週間後に実現すると。

これはリーダーシップの問題です。うまくいくと確信できなければ、この取引は引き受けなかったでしょう。しかし、どん底に突き落とされました。私たちはしばらくの間、注目を集めていましたが、その後は重要ではなくなりました。本当に重要なことをいかに育てていくかが問題なのです。スティーブはいつも「やりすぎだ」と言っていました。ラリーは「まだ足りない」と言っていました。正反対です。私はいつも「何十億ドルもの金額で私たちを買収するのだから、この取引が成功することを確信したくないのか？」と思っていました。私がそこにいた間、ラリーと交流したのはおそらく50回にも満たないくらいです。50回にも満たないです。スティーブとは月に50回も交流していました。

現在、「Future Shape」という投資ファンドを運営されていますが、どのような内容ですか？

私たちはそれをお金を持ったメンターと呼んでいます。

あなた自身はなぜ建築業界に戻ってこないのですか?

私は他の人の構築を手伝っています。

それは素晴らしいですね。でも、あなたの本では、CEO、つまり究極の管理者であり意思決定者であることがいかに素晴らしいかについて、熱く語られていますね。あなたはまだ年寄りではないので、もう一度そういう経験をしてみたいと思われているのではないでしょうか。

誰にでも人生にはそれぞれの段階があります。私は35年間この業界に身を置いてきました。オフィスに戻って同じことを考え続けるのは嫌です。他の企業を支援し、育成し、世界中の優秀な人材と仕事をし、とても楽しい時間を過ごしています。ラリーのように業界を離れる可能性もあるでしょう。でも、私はまだ業界にいます。それに、本も書きました！5年後、10年後、私は何をしているでしょうか？その時はまた私のところに来てください。

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