ウォルマートとアマゾンのショッピング支配競争

アメリカとカナダに住むほぼ全員が、人生で一度はウォルマートかアマゾンで何かを購入したことがあるでしょう。この2つの小売業者は、どこにでも存在するだけでなく、送料無料、競争力のある価格設定、迅速な配送、会員サービス、革新的な実店舗体験といった試みを通して、私たちの買い物の仕方を永遠に変えてきました。

AmazonとWalmartは明らかに多くの点で異なりますが、驚くほど似ている点も見られます。これは、オンラインショッピングでのシェア獲得を競い合ったり、同じ企業を買収しようと競い合ったりする両社のライバル関係の歴史を紐解くと、特に顕著になります。ジャーナリストで作家のジェイソン・デル・レイ氏は、新著『Winner Sells All: Amazon, Walmart, and the Battle for Our Wallets』で、数十年にわたる激戦の中で両社がとってきた動きを追っています。

今週は、ジェイソン・デル・レイ氏にアマゾンとウォルマートの技術的進歩、戦略的買収、そしてパンデミックによって両社が進路変更を余儀なくされた経緯について話を聞きます。

ジェイソンの著書『Winner Sells All』がハーパーコリンズ社から発売中です。AmazonとWalmartに関する記事もぜひお読みください。

推奨事項

ジェイソンはHuluで配信されている「ザ・ベア」シーズン2をおすすめしています。マイクは、WIREDの「Life After Roe」シリーズ（中絶権の現状を描いた記事シリーズ）をおすすめしています。ローレンは、一年を通して誰かにプレゼントを買い、自宅に保管しておき、年に一度、その人に会う時期に届けることを勧めています。

Jason Del ReyのTwitterアカウントは@DelReyです。Lauren Goodeのアカウントは@LaurenGoodeです。Michael Caloreのアカウントは@snackfightです。メインホットラインは@GadgetLabです。番組のプロデューサーはBoone Ashworth (@booneashworth)です。テーマ曲はSolar Keysによるものです。

聴き方

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トランスクリプト

ローレン・グッド：マイク。

マイケル・カロル：ローレン。

ローレン・グッド：アマゾンとの関係を説明するとしたら、恋人関係にあるのでしょうか、それともただの友達なのでしょうか、それとも複雑な関係なのでしょうか。

マイケル・カロル：それは複雑です。

ローレン・グッド：わかりました。ウォルマートはどうですか？

マイケル・カロル：ああ、僕は人生でウォルマートに入ったのは一度くらいだと思う。

ローレン・グッド：あなたはアメリカ人ですか？えっと…どういうことですか？ウォルマートに1店舗しか行ったことがないなんて。

マイケル・カロル：分かりません。ただ、それが私のやり方なんだと思います。

ローレン・グッド：ビーガンフードが足りないんでしょうね。なるほど。では、これらの企業のボスの名前はご存知ですか？必ずしも現CEOではなく、創業に関わった人たちの名前を教えていただけますか？

マイケル・カロル：ああ、もちろんです。

ローレン・グッド：わかりました。

マイケル・カロル：サムとバド・ウォルトン、ジェフ・ベゾス、アンディ・ジャシー、ダグ・マクミロン。

ローレン・グッド：あなたが実はボスだと言ったらどう思いますか？

マイケル・カロル：おお、それは興味深いですね。

ローレン・グッド：そうです。なぜなら、あなたがお金をどのように、どこに使うかが、結局のところ、企業にとって最も重要なことだからです。ですから、可処分所得を持つ消費者であるあなたは、大きな力を持っているのです。

マイケル・カロル： はい、注目させて頂きました。

ローレン・グッド：さて、これについて話しましょう。

[Gadget Labのオープニングテーマが流れる]

ローレン・グッド：皆さん、こんにちは。ガジェットラボへようこそ。ローレン・グッドです。WIREDのシニアライターです。

マイケル・カロル：マイケル・カロルです。WIREDのシニアエディターです。

ローレン・グッド：今回は、eコマースと小売業のベテラン記者であるジェイソン・デル・レイ氏にもご参加いただいています。彼は新刊『Winner Sells All: Amazon, Walmart, and the Battle for Our Wallets』の著者です。そして、ここで伏せておくつもりはありませんが、おそらく最も重要なのは、ジェイソンはRecode時代の私の元同僚だということです。こんにちは、ジェイソン。またガジェットラボにお越しいただき、本当に嬉しいです。

ジェイソン・デル・レイ：ローレンは、ディナーのときでもマイクの後ろでも、いつも楽しい人です。

ローレン・グッド：そうです。前回一緒に夕食を共にした時の話はこれくらいにしておきましょう。「これは業界の巨人たちのポッドキャストじゃないのに、なぜガジェット・ラボでAmazonとWalmartの話をする必要があるんだ？」と思われる方もいるかもしれません。しかし、事実は、私たち全員が買い物をするということです。そして、これらの小売業者は、おそらくアメリカの歴史上どの小売業者よりも、私たちの買い物の仕方を永遠に変えてきました。ジェイソン、この番組の前半では、Amazonがeコマースに注力し、Walmartが巨大な店舗を構えていることなど、AmazonとWalmartの明らかな違いだけでなく、両者の類似点と、それが商取引にどのような変化をもたらしたかについてもお話ししたいと思います。そして番組の後半では、ショッピングの未来について、小売業者が私たちを再び店舗に呼び戻そうとしている、斬新で目に見えない、非接触型の方法についてお話しします。著書では、アマゾンがウォルマートの戦略をどのように借用したかについて書かれていますね。初期のアマゾンの戦略には、ウォルマートのどのような理念が影響を与えたのでしょうか？

ジェイソン・デル・レイ：Amazon創業当初から、ジェフ・ベゾスがウォルマートから「拝借」したと言える重要な原則がいくつかあります。その一つが「倹約」です。これは、社内で経営を行う際には、過剰な支出をすべきではないという考え方です。Amazonは、キャンパス内で無料の昼食やドライクリーニングなどを提供するシリコンバレーのテック企業とは違います。これは、顧客のために価格を下げることを最優先とするウォルマートの考え方から来ています。社内で、あるいは梱包材、あるいは別の言い方をすれば従業員に過剰な費用をかければ、それはすべて価格上昇につながるため、絶対に避けるべきです。つまり、倹約はウォルマートの創業者であるサム・ウォルトンにとっても、ジェフ・ベゾスにとっても、非常に重要なことでした。もう一つは「行動への偏り」です。これはAmazonのリーダーシップ原則です。基本的に、新しいことに挑戦する際には迅速に行動する必要があるという意味です。ですから、この新しいアイデアが素晴らしいと80%確信できるのは2週間ほどの計画期間で、100%正しい計画だと確信するには6ヶ月かかるかもしれません。しかし、新製品の決定や新しい取り組みなどについてためらうよりも、持っている情報を最大限に活用して迅速に行動する方が賢明です。これはウォルマートの初期の頃から受け継がれてきた考え方です。そして最後にすぐに思い浮かぶのは、Amazonはこの面で長年にわたり変化してきましたが、ジェフ・ベゾスはウォルマートに、価格戦略がマーケティング戦略であるという考え方を見出しました。基本的に、価格を非常に低く抑えておけば、顧客はそれを理解するため、実際にはそれほど広告を出す必要はありません。それはあなたのDNAの一部となり、消費者があなたの店で買い物をする際に期待し、信頼するものの一部となるでしょう。そして、Amazonの初期の歴史のある時点で、これがオンラインでの価格設定に対する彼らの考え方の重要な部分になりました。

マイケル・カロレ：料金体系についてですが、まずプライムについて少しお話しする必要があると思います。Amazonが2004年に初めてプライムを導入した際、ウォルマートの担当者は年間79ドルも払う人は少ないだろうと誤解していました。しかし実際には、非常にお得なサービスであることが分かりました。では、AmazonはどのようにしてAmazonプライムをこれほど多くの人にとって魅力的な選択肢にしたのでしょうか？

ジェイソン・デル・レイ：プライムは当初はそれほど成功していませんでしたが、時が経つにつれていくつかの変化がありました。一つは、全国各地に倉庫を増やしたことで、飛行機を使わずに商品をより早く、より安く届けられるようになりました。もう一つはビデオを追加したことです。ビデオやテレビ番組が面白くなくても、顧客はそれを単なる特典として捉えるだろう、という考えがありました。最高の番組だったわけではないかもしれませんが、それは新しく、これまでなかった付加価値でした。そして時が経つにつれ、プライムのバリューチェーンに様々な要素を追加しようと試みましたが、その際にも価値を薄めないようにバランスを取り、あちこちに要素を追加していく必要がありました。追加すればするほど、プログラムから離脱する可能性が低くなるという考え方でした。「以前ほどビデオを見ることはなくなったかもしれないけど、それでもたくさん注文しているし、Amazon MusicやTwitch Primeといった新しいサービスも聴いている」と思うようになるからです。そして、それは何年もの間止められないものとなり、何千万人もの人々を魅了しました。そして、プライム会員になると、多くの人が他との価格比較をやめました。

ローレン・グッド：ウォルマートは初期のオンライン「実験」を行っていましたね。あなたは著書の中でそれをそう呼んでいますが、実際にはウォルマートは依然として実店舗での販売を重視していました。一方、AmazonはPrimeのようなサービスのおかげで、オンラインで「何でも揃う」ストアになりました。その後、ウォルマートはJet.comを買収しました。この買収は、eコマース戦争をどのようにして新たなレベルへと引き上げたのでしょうか？そして、Jet.comの買収はウォルマートにとって最終的に成功だったとお考えですか？

ジェイソン・デル・レイ：ああ、お気に入りの質問ですね。テレビで答えた内容はありますが、ニュアンスが伝わらないので答えません。

ローレン・グッド：いいえ、この番組で本当の、率直な、生々しいポッドキャストの答えを聞かせてください。

ジェイソン・デル・レイ：少し話を戻しましょう。ダグ・マクミロンはウォルマートの現CEOで、ウォルマートを長年務めてきた人物ですが、旧勢力と新勢力の橋渡し役として注目されています。彼が2014年に就任した当時、ウォルマートのeコマースの成長は鈍化し、Amazonが市場シェアを奪い取っていました。マクミロンと経営陣は「これは会社存亡の危機だ」と感じていました。社内の人々にAmazonの存在を納得させなければなりませんでした。そして、オンラインでより早く地位を築けるよう、10年ではなく2年で会社を変革するための計画を練ろうとしました。そこで彼らは周囲を見回し、「デジタル分野で新しいリーダーシップが必要だ。誰を買収できるだろうか？」と考えました。そこでJet.comという会社を見つけました。同社は新しい試みをしていました。配送速度でウォルマートやAmazonに勝つのではなく、オンラインで買い物客がお金を節約できる新しい方法を開発しようとしていたのです。彼らが試みたことの一つは、一度に複数の商品を注文すれば、より多くの割引が受けられるというものでした。これはもちろん、一度に一回限りの商品を買うように私たちを教育してきたAmazonプライムとは正反対でした。「あれが必要なのに、何が必要なのかわからない」。冬は家が乾燥するので、加湿器のフィルターをたくさん注文します。「あのフィルターが必要なの？ 買いましょう」。とにかく、Jet.comは顧客に割引を提供するために、奇抜なことをいろいろ試していましたが、うまくいっていないようです。しかし、彼らは大きな注目を集め、急成長を遂げている一方で、莫大な損失を出しています。CEOのマーク・ロアはウォルマートのダグ・マクミロンを紹介されました。ウォルマートは必死になって、以前Diapers.comを立ち上げたこの起業家を見て、「彼は非常に迅速に行動できる。eコマースに精通している。我々は思い切って30億ドルを投じてこの会社を買収し、マーク・ロアと彼の経営陣を買収するつもりだ」と言いました。こうしてウォルマートの再発明の段階が始まり、同社はeコマースに多額の投資を行い、実質的に一夜にしてビジネスを変革しようと試みている。

ローレン・グッド：それで、うまくいきましたか？

ジェイソン・デル・レイ：うまくいったのでしょうか？これは難しい質問で、ニュアンスのある答えをお伝えしようとしていました。さあ、始めましょう。あまり派手な答えではありませんが、成功や成功の定義によって異なります。彼らが成功したのは、採用業界、特にテクノロジー業界やeコマース業界の採用業界におけるウォルマートのイメージを一変させたことです。eコマースに注目し、ある意味では追いつき、ひょっとすると優秀な人材を獲得・採用できるかもしれないというイメージです。ウォルマートのイメージを変え、新たな試みや取り組みを猛スピードで展開し、会社のデジタル化を促進しました。アーカンソー州ベントンビルの社内意識も揺さぶられたと思います。ウォルマートの経営陣は、Jet.comの経営方法に不満を抱くことが多くありましたが、彼らは彼らに考え方を変えさせ、デジタル問題にもっと真剣に取り組むよう促しました。これらはすべてプラスでした。マイナス面としては、ウォルマートがスタートアップ企業を買収した戦略がありましたが、端的に言って、基本的に失敗に終わりました。彼らはBonobosというメンズウェアのデジタルネイティブブランドを買収しましたが、つい最近売却しました。3億ドル以上を投じましたが、売却額はほんのわずかでした。さらに、もう少し経営難に陥っていたスタートアップ企業もいくつか買収しましたが、それらも売却しました。これらのブランドを複数買収することで、より若く、より流行に敏感な顧客を獲得し、ウォルマートでしかこれらのブランドを購入できないようにすれば、Amazonでより多くのお金を使うのを抑制できると考えたのです。しかし、この計画は結局、2期目も成功せず、頓挫しました。ですから、単発的な決断について考えると、彼らに与える評価ははるかに厳しいものになりますが、重要なのは、ストーリーの変革と代謝の転換です。これは成功したと言えるでしょう。

マイケル・カロレ：物語の変容と言えば、あなたは著書の中で、この本の企画書をしばらく前から準備していたものの、それほど急務ではなかったと書いていました。ところが、新型コロナウイルス感染症のパンデミックが発生し、すべてが変わりました。では、パンデミックによってアマゾンとウォルマートの違いはどのような点に特に影響したのでしょうか？

ジェイソン・デル・レイ：まさにその通りです。ご存知の通り、パンデミックの少なくとも最初の、いや、最初の半分くらいは、eコマースは多くの人にとって必需品、ライフラインとなりました。そして、いくつかの出来事がありました。一つは、最初の1、2ヶ月間、Amazonプライムの目玉となる特典が全くなかったことです。2日配送など、正当な理由から存在しなかったのです。商品は1ヶ月かかると表示されていました。Amazonがプライム会員費の一部を返金しようとしなかったのも興味深いと思いましたが、ウォルマートにとっては、店舗を集荷拠点や配送センターとして活用できるという大きなチャンスが生まれました。ウォルマートの幹部の何人かは、「順調に事業を展開していたのに、こんなことになってしまい、他に選択肢がありませんでした。全店舗をミニ倉庫として運営するか、Amazon、Instacart、Targetなど、より良いサービスを提供している企業に顧客基盤を譲るしかありませんでした」と言っていました。ここ数年のウォルマートの変革を後押しした要因の一つとして、パンデミックが挙げられます。彼らには他に選択肢がなかったからです。それが両社の間に力関係を生み出しました。もう一つは、食料品の配達がさらに重要になり、両社がそこで激しい競争を繰り広げたことです。パンデミック初期には、ウォルマートがピックアップサービスも含めた国内のオンライン食料品の40%を支配していたというデータもありました。そして1年後には、インスタカートがウォルマートからシェアを奪い、アマゾンも同様のシェアを獲得しました。これらがウォルマートを牽引した要因の一つです。そして最後に、あまり意識されていないかもしれませんが、両社は倉庫作業員の確保をめぐって争っていました。十分な人員を確保するのは非常に困難でした。そのため、両社が大規模な施設を構える市場では、激しい競争が繰り広げられ、一部の地域ではたとえ短期間であっても、賃金が上昇しました。

ローレン・グッド：そうですね。この番組では触れられない、アマゾンの工場労働者やドライバーの経済状況について、全く別のポッドキャストか本を書く必要があるかもしれません。本の中で、ウォルマートが悪名高い中小企業の殺し屋だったため、長い間、批判的な報道のほとんどがウォルマートに向けられていたと少し触れていますね。しかし今、アマゾンが業績データへの依存度を高めるにつれて、そこで働く人々は歯車のように扱われるようになり、労働組合結成に向けた非常に興味深い動きが見られます。さて、ここで少し休憩を取り、番組に戻ったら、ショッピングの非常に奇妙な未来についてさらに詳しくお話ししたいと思います。

[壊す]

ローレン・グッド：パンデミックによってトイレットペーパーや手指消毒剤、在宅勤務用品などをできるだけオンラインで購入しようと競争が起こりましたが、その後、面白いことが起こりました。2021年と2022年には、実店舗での買い物に戻り始めました。Amazonにとっては、実店舗がなくなることはないという確信が強まりました。Walmartにとっては、今後20年間、どのように生き残っていくかについて、多くの戦略を練るきっかけとなりました。ジェイソン、Walmart 2040計画とは何ですか？

ジェイソン・デル・レイ：私が取材で理解した限りでは、ウォルマート2040計画は、eコマース部門の幹部数名に持ちかけられたもので、その中にはマーク・ローレ氏も含まれていました。ネタバレ注意ですが、彼はもうウォルマートにはいません。しかし、彼が会社を去る前に、計画の立案を依頼されたのです。彼は基本的にこう告白しました。「価格面でもアマゾンに勝てるとは思えません。利便性でもアマゾンに勝てるとは思えません。少なくとも当時は、アマゾンは倉庫を拡張し、プライム会員の2日配送だけでなく、翌日配送、そして今のように一部の地域では翌日配送を約束していましたから。品揃えでも勝てるとは思えません。ですから、別の方法を考えなければなりません。」2040計画は、いわゆる「カンバセーショナル・コマース」、つまりローレンさんのためにショッピング体験をパーソナライズするという考え方です。最初は人間が担当するかもしれませんが、テクノロジーはあなたの好きなブランドや商品、あるいはあなたの地域で一番人気のものなどを把握します。例えば、「親友のジェイソンに素敵なお祝いのプレゼントを贈りたいんです。ジェイソンは41歳で、初めての本を出版する作家です」といったリクエストをすると、素晴らしいアイデアがいくつか出てきます。これは、ここ数ヶ月私たちが話してきた生成AIとそれがショッピングにどう影響するかということと似ています。つまり、テキストメッセージでリクエストを送るだけで、本当に賢いアイデアがいくつか出てくるということです。もうWalmart.comやAmazon.comといったサイトをくまなく探す必要はなくなります。彼らのサイトの一部では、かなりひどいショッピング体験になっていましたが。あなたの経歴や興味に基づいて、厳選された最適な商品をあなたに提案するのです。これがアイデアで、メモに書き留められ、経営陣に引き継がれましたが、その後マーク・ローレが退任し、彼の手に負えなくなりました。ウォルマートのCEO、ダグ・マクミロン氏にこのアイデアについて尋ねたところ、彼はこう答えました。「このアイデアはウォルマートの未来の一部となるでしょう。そして、私たちがすでに持っている技術とアイデアを守りたいと思いました。まだ実現していません。お客様は実際に動いているのを目にしていませんが、いずれ実現するでしょう。」これが私が理解したウォルマート2040計画です。1年後もこの計画が維持されているでしょうか？ 皆さんの予想は私と同じですが、それが私が本の中で伝えていることです。

マイケル・カロレ：Amazonの実店舗での取り組みを見てみると、買い物をより簡単にするための非常に先進的なテクノロジーが数多く導入されています。例えば、店舗には「Just Walk Out」という、基本的にレジなしで買い物ができるテクノロジーがあります。Amazon傘下のホールフーズ・マーケットでは、手のひらで本人確認ができます。レジで手のひらを使って本人確認をします。これらのテクノロジーはAmazonの将来にとってどれほど重要なのでしょうか？それとも、Amazonはウェブサイトのユーザーエクスペリエンスの低下を改善することに時間と労力を費やすべきではないでしょうか？

ジェイソン・デル・レイ：ええと、昨日マンハッタンのホールフーズ・マーケットに行ったんです。本の宣伝で回っていた時に。レジの人に、手のひらをスワイプしたわけではないんですが、ニューヨークって独特の雰囲気があるから気になって「これ、使ってる人いる？」って聞いてみたんです。「ええ、いつも使ってますよ。すごく人気ですよ」って。驚くことじゃないかもしれないけど、ちょっと…ローレン、教えていただけますか？

ローレン・グッド：いいえ、私も使ったことがありません。

ジェイソン・デル・レイ：OK。

ローレン・グッド：ホールフーズに行くたびに見かけるんですが、まだ設定していません。設定が面倒なだけかもしれませんが、一度設定すればすぐに使い始めると思います。タップで決済したり、空港に行くときに虹彩認証をしたりしているからです。いずれは全部実現すると思いますが、まだ設定していません。

ジェイソン・デル・レイ： どうやら、少なくともニューヨーク市のハドソンヤードのホールフーズでは非常に人気があるようです。

ローレン・グッド：ああ、素敵ですね。

ジェイソン・デル・レイ：でも、私はこう考えています。数年前に退社した、会社を熱烈に支持するAmazonの幹部と話をした時に、「Just Walk Out」の技術について話しました。テクノロジーについて書いている人間として、私はこの技術に興奮しました。とても斬新に思えたのです。ところが、この幹部は、他のショッピング体験が優れていなければ、長期的に見て、人々が継続的にそこで買い物をするのに十分な差別化要因になるのか、非常に懐疑的でした。サンドイッチは美味しいですか？これは、ランチに立ち寄るコンビニエンスストアから始まりました。サンドイッチは本当に美味しいですか？品揃えは豊富ですか？私は「ああ、それは後付けですね。ただ入って出て行くだけでしょう」と思いました。しかし、最近Amazonが多くの実験的な店舗を休止し、拡張も停止しているため、そのことについてますます考えるようになりました。あなたがおっしゃったAmazon Goですね。AmazonにはAmazon Freshという食料品店がありますが、これも拡張を一時停止しています。そして、こうした技術革新は、価格や食品の実際の品質など、他の体験がどうであろうと、一部の限られた層には魅力的に映るかもしれない、と私はますます考えるようになりました。小売業というのは本当に難しいもので、顧客が店に行く時、彼らの目的は、欲しいものを欲しい価格で、欲しい品質で手に入れることです。もし、すべてが凡庸でも、優れた技術があれば、それだけでは十分ではないと彼らは気づいたのでしょう。だから、彼らは実店舗へのこだわりを維持するでしょう。少なくとも、配送料が高騰する中で、返品や受け取りの選択肢を提供するためには、実店舗は必要だと思います。ホールフーズもグループの一員として残るでしょうが、まだ道のりは長いでしょう。彼らは、ある程度の傲慢さを持ってこの業界に参入し、ウォルマートが60年もの間、この事業を続けてきた理由があるという現実に直面したのだと思います。実店舗における卓越性は一夜にして生まれるものではありません。

ローレン・グッド：ジェイソン、私たちは生体認証ショッピングについて話していますが、それで私は、なぜヘルスケアがこの 2 つのビジネスの将来においてそれほど大きな部分を占めるのか、そしてアメリカの大型小売店が私たちの健康とヘルスケアにおいてそれほど大きな役割を果たしていることが何を意味するのか疑問に思いました。

ジェイソン・デル・レイ：各社が参入する理由は、共通点もあれば相違点もあると思います。まずはウォルマートから見ていきましょう。ウォルマートは既に薬局業界で長い歴史を持っています。薬局はウォルマートの事業の大きな部分を占めており、全米でトップ3に入る規模の薬局です。そのため、ある程度の専門知識があり、市場を熟知していると感じているのだと思います。しかし、両社が注目しているのは、顧客を軽視、あるいは蔑視する傾向が強い業界です。両社とも顧客中心主義を掲げており、自分たちにはもっと良い点があると考えています。ウォルマートは、質の高い医療サービスが容易に受けられない地域において、医療へのアクセスを向上させることができると考えています。そして、アマゾンは、マージンがあり、複雑で、顧客をきちんと扱っていない既存企業が存在する市場を捉え、自分たちならその市場に参入できると考えているのです。彼らはかなり昔から実験を行ってきました。ジェフ・ベゾスとAmazonはかつて、Web 1.0のオンライン薬局であるDrugstore.comに大きな株式を保有していましたが、結局はうまくいきませんでした。しかし、ベゾスとチームは長年この分野に興味を持っていました。

ローレン・グッド：この本を執筆して、人々の買い物の仕方について学んだ最も奇妙なこと、あるいは最も驚くべきことは何ですか？

ジェイソン・デル・レイ：驚いたことに、ウォルマートではオンラインで買い物をして、店頭受け取りを頼んでいるのですが、ある日の平日の午後、店に行ってみると、15カ所のピックアップ専用スペースがすべて満杯でした。注文品がようやく準備できたので（準備に少し時間がかかりましたが）、店員に「どうしてこんなにスペースがいっぱいなのですか？こんなに忙しいのですか？」と尋ねると、「ええ、ほとんど配達ドライバーです」と答えました。つまり、ピックアップビジネスは主にエンドユーザー向けだったのでしょうが、ウォルマートは配達ビジネスを拡大していて、まるで顧客の車まで届けるように注文品を運び込んでいます。ただし、配達はUberのドライバーか、ウォルマート独自の配達ネットワークに頼むかのどちらかです。

ローレン・グッド：では、この本を書いたことで買い物の仕方は変わりましたか？

ジェイソン・デル・レイ：私は10年間これらの企業を取材してきたので、彼らの事業運営の長所と短所、そして私たちが彼らに求める利便性が従業員やパートナーなどにどのような影響を与えるかを知っています。そのため、しばらくの間、そのことに悩み、買い物を分散させようとしてきました。ウォルマートのオンラインピックアップサービスが、消費者としてどれほど優れているか、実際にはよく分かっていませんでした。そしてもう一つ、ウォルマートは今、オンライン注文を店舗に転送するサービスを提供しています。これは何十年も前からできていたはずです。オンラインで注文すると、2日後に届くと思っていたら、ウォルマートは1マイル離れた店舗に届いていることに気づき、その日のうちに玄関先に届けてくれるのです。Amazonならこんなことは当然だろうと思っていましたが、ウォルマートの場合は、魔法ではないことは分かっています。もちろん、この仕事をしている人はいますが、まるで魔法のようでした。ですから、もしウォルマートがこれを大規模に実行できれば、私たちの利便性を巡ってAmazonと競争する上で、非常に強力な存在になるかもしれません。しかし、それはただ報告してテストするだけでわかる驚くべきことでした。

ローレン・グッド：アンディ・ジャシーがこのポッドキャストを聞いて、この話を聞いてくれるといいのですが。まるでジェイソン・デル・レイをウォルマートに取られそうになっているみたいですね。本当に。それから、覚えておいてください…

ジェイソン・デル・レイ：彼のリストのトップ。

ローレン・グッド：…ジェイソン、あなたはボスです。財布を持っているのはあなたですから、お金の使い方は重要です。さて、もう一度休憩しましょう。それからまたおすすめをご紹介します。

[壊す]

ローレン・グッド：名誉ゲストのジェイソン・デル・レイさん、今週のおすすめは何ですか？

ジェイソン・デル・レイ：私のおすすめは「ザ・ベア」のシーズン2です。私は自分をショートキングだと思っているのですが、ハリウッドで最も人気のあるショートキングの一人が「ザ・ベア」の主演俳優なんです。これは全く売り文句ではありません。本当に楽しいドラマチックな番組です。妻と私はシーズン1が大好きです。ハロウィンに主演俳優の仮装をしたかったのですが、妻に「でも、あなたには上腕二頭筋がないでしょ」と言われて断念しました。でも、私は…

ローレン・グッド：それはアマゾンで買えますよ。

ジェイソン・デル・レイ：僕も手に入れられるよ。ベゾスも手に入れた。シーズン2がすごく楽しみなんだ。どこで見られるかはわからないけど、もうどこなのかもわからないから…

ローレン・グッド：FXですか？

ジェイソン・デル・レイ：…私たちのテレビ視聴生活はめちゃくちゃです。

ローレン・グッド：FXとHuluでしょうか？

マイケル・カロル：そうですね。そうだと思います。

ローレン・グッド：ええ。わかりました。

ジェイソン・デル・レイ：OK。

マイケル・カロル：その通りですね。

ジェイソン・デル・レイ：OK。

ローレン・グッド：ジェイソン、それはいい推薦ですね。気に入りました。

ジェイソン・デル・レイ: ありがとう、ローレン。

ローレン・グッド：マイクさん、あなたのおすすめは何ですか？

マイケル・カロル：少し暗い話題ですが、今週は米国最高裁判所がドブス判決を下してから1年になります。この判決は事実上ロー対ウェイド判決を覆し、米国民の妊娠中絶の保障を終わらせました。この判決から1年を記念して、WIREDは「ロー対ウェイド判決後の人生」というシリーズ記事を書いています。これは素晴らしいです。本当に素晴らしいです。WIRED全体で今週ずっと掲載されています。WIRED.comのホームページでもご覧いただけます。番組ノートでもご覧いただけます。もちろん、ビジネスデスク、カルチャーデスク、そしてもちろん科学デスクからもライターを集め、この1年間でどのような変化があったのかをお伝えします。例えば、現在中絶が違法となっている州における産婦人科医の研修不足、中絶薬の将来とその全国的な入手の不確実性などです。ヨーロッパにおける中絶問題に関する記事と、デジタルプラットフォームに関する非常に興味深い記事が2つあります。1つは、Googleが中絶反対派のクリニックや危機妊娠センターから利益を得ているというものです。Googleはこれらのクリニックに無料広告を提供し、その広告から利益を得ています。また、TikTokでは中絶を見つける方法に関する情報が抑圧されているという大きな問題もあります。素晴らしい記事が並んでいますね。全部で6本あると思いますが、WIRED.comでぜひ読んでみてください。

ローレン・グッド：私はこれまでに 3 冊を読みました。本当に素晴らしい物語です。今後もさらに読み続ける予定ですか?

マイケル・カロル：はい、はい。

ローレン・グッド：はい。

マイケル・カロル：今週中に順次公開予定です。この番組を聴きながらウェブサイトにアクセスすれば、4つか5つは読めると思いますが、今週末までには全部読めるようになると思います。

ローレン・グッド：その推薦には本当に感謝しています。そして、ええ、ここのチームは本当に素晴らしい仕事をしてくれました。

マイケル・カロル：ええ、もちろんです。ローレン、あなたのおすすめは何ですか？

ローレン・グッド：ちょっと気楽な話になりますが、私のおすすめはちょっとしたライフハックです。家族に会いに行くときはいつも、ちょっとした贈り物、役に立つものを持っていきます。ただの贈り物ではなく、地元のコーヒーを一緒に飲みたいとか、蜂蜜の瓶、素敵な石鹸など、実際に使ってくれると思うものを持っていきます。でも、旅行直前は、本当にそうしようと決めるには最悪のタイミングです。私の最高のライフハックは、一年を通して世界中を旅しているとき、いつもの土曜日に用事を済ませているときに、何か、特にセール品なら、いつか誰かに贈りたいと思ったものを見つけたら、すぐに買うことです。その瞬間に。後回しにせず、欲しいもの、小さなものでも買っておきましょう。そして、リネンクローゼットの一角や部屋の棚などに、それらのアイテムを収納する場所を確保しておきます。そして、時間をかけて準備を整えていくのです。そうすれば、荷物をまとめてどこかに出かける時に、「友達にちょっとした新築祝いのプレゼントを持っていこう」と思った時に、必要なものが揃っていて、すぐに使えるようになります。私もそんな女性になりたかったんです。若い頃は、「大きくなったら、素敵な小さなプレゼントでいっぱいの棚を持って、いつも何か手元にあるようにしたい」と思っていました。そして、今、その目標に向かって努力しています。

マイケル・カロレ：これは物理的なウィッシュリストです。オンラインショッピングのウィッシュリストを物理的にしたものなのです。

ローレン・グッド：そうですね。でも、実際に、地元のお店で、そしてもちろん生鮮食品ではなく、実際に行動に移しましょう。でも、クールで特別で、何か意味のあるものを見つけてください。Amazonに行って、「ああ、2日以内に届けてほしいから注文しなきゃ」なんて言わないで。

マイケル・カロル： そうですね。わかりました。

ローレン・グッド：そう。これが私のショッピング秘訣よ。

マイケル・カロル：それはかなりいいですね。

ローレン・グッド： そうですね。

マイケル・カロレ：それは単に何かを誰かに直送するよりずっといいです。

ローレン・グッド：ええ、AIなんて必要ありません。自分でやればいいんです。さて、ジェイソン、番組に戻ってきてくれて本当に嬉しいです。ぜひまた戻ってきてください。近い将来、ガジェットラボにまた参加できるように、また本を書いてください。次はTargetとか、何か面白い記事になるかもしれませんね。

ジェイソン・デル・レイ：ターゲットに良い本があります。私向けではなく、別の賢い人向けの本です。

ローレン・グッド：ジェイソンは「二度とこんなことはしない」って言ってたわ。

ジェイソン・デル・レイ：妻は妻ではなくなり、子供たちも私のもとを去るでしょうが、カレンダーにはガジェット・ラボのインタビューがもう一つ入っています。

ローレン・グッド：すべては価値がある。

ジェイソン・デル・レイ：すべてに勝つことはできない。

ローレン・グッド：お会いできて本当に嬉しかったです。お時間をいただきありがとうございました。

ジェイソン・デル・レイ： ありがとう、みんな。

ローレン・グッド：ご視聴ありがとうございました。ご意見・ご感想がありましたら、Twitter、Mastodon、Blueskyなど、様々な場所で私たちをフォローしてください。番組ノートもご確認ください。プロデューサーはブーン・アシュワースです。番組収録中、AmazonとWalmartで買い物をしてくれていました。それでは、また次回。

[ガジェットラボのエンディングテーマが流れる]