かつて、1990年代から2000年代にかけて、ウェブとインターネットはまだ新しく、すべてが永遠に変わるだろうと思われていました。ウェブは、人類がこれまで直面してきたほぼすべてのものに対して、独自の例外を形成していました。人間関係、個人のアイデンティティ、そしてコミュニケーションスタイルはすべて「サイバースペース」では異なっていました。論理的に言えば、これはビジネスと経済の従来の原則の終焉をも示唆していました。
2000年代、小さなブログが既存のメディアを凌駕する存在になったとき、他に何を結論づけられるだろうか。新興企業がどこからともなく現れ、一夜にして何百万人ものユーザーを獲得し、創業者や従業員を旧来の実業家よりも裕福にした時代。そのムードを描写したのは作家のジョン・ペリー・バーロウだ。彼は1990年代、サイバースペースに関心を持つ人々に対し、「侵入者が足跡を残さない場所、商品が何度盗まれても元の持ち主の手に渡り続ける場所、聞いたこともない企業があなたの個人的な事柄の履歴を所有できる場所、子供だけが完全にくつろげる場所、物理学が物ではなく思考の物理学であり、誰もがプラトンの洞窟の影のように仮想的な場所を想像してみてください」と訴えた。
ティム・ウー著「巨大さの呪い：新金ぴか時代の反トラスト法」コロンビア・グローバル・レポートより抜粋
すべてが急速に混沌としており、どんな地位も長続きしませんでした。AOLはかつて圧倒的な権力を握っていたものの、次の日には数々の失敗を嘲笑するビジネス書の題材となりました。Netscapeは、軌道に乗れなかったロケットのように、栄枯盛衰を繰り返しました（もっとも、これにはMicrosoftも多少の関与はありましたが）。ソーシャルメディアのパイオニアであるMySpaceは、どこにでも存在していたかと思えば、いつの間にか姿を消しました。検索エンジンやソーシャルメディアサイトは、現れては消えていくようでした。AltaVista、Bigfoot、Friendsterは、ある瞬間には誰もが知る名前でしたが、次の瞬間には消え去っていました。
混乱によって、巨大であること、つまり規模の経済は、新しい経済においてはもはや重要ではないと考えるのは容易だった。むしろ、巨大であることは、古さと同じように、不利にしか思えなかった。巨大であることは、足の速い哺乳類の時代に、階層的で産業的で、恐竜のような存在になることを意味していた。小さく若々しく、素早く行動して物事を破壊していく方が、もしかしたら良いのかもしれない。
これらすべては、サイバースペースにおいて永続的な独占などあり得ないことを示唆していた。インターネットは決してそのような独占を容認しないだろう。ビジネスは今やインターネットのスピードで動いている。創業3年の企業は中年期を迎え、創業5年の企業はほぼ確実に死に瀕している。「参入障壁」は20世紀の概念だった。今や競争は常に「ワンクリック先」にある。
たとえ企業が一時的な支配権を獲得できたとしても、恐れる必要はなかった。私たちが言っているのは、かつての邪悪な独占企業ではない。新しい企業は、情報へのアクセス（Google）、良質な書籍の低価格（Amazon）、グローバルコミュニティの構築（Facebook）など、あらゆる人々への優しさと善意を広めることに専心していたのだ。
彼らは高額な料金を請求しないどころか、全く請求しないことさえありました。Googleは無料メール、無料地図アプリ、無料クラウドストレージを提供していました。そのため、FacebookやGoogleのような企業は、より慈善団体に近い存在として見られる必要がありました。災害救援における赤十字の「独占」を誰が訴えるでしょうか？この活気に満ちた時代に、ビジネスと経済がまだ永遠に生まれ変わっていないかもしれないと敢えて主張するのは、不満分子くらいでしょう。あるいは、新しい秩序と思われていたものが、実際には企業が市場と新技術をより深く理解するにつれて、終わりを迎える運命にある段階に過ぎないかもしれない、と。まさに好景気が到来したのです。
10年間にわたる混沌とした市場参入の容易さの後、驚くべき出来事が起こりました。Google、Facebook、Amazonといった少数の企業は消滅しませんでした。5年で陳腐化の兆候が訪れましたが、崩壊や撤退の兆候は全くありませんでした。大手企業はその地位を維持し、むしろ優位性を高めているように見えました。突如、それぞれ異なるアイデアを持つ12の検索エンジンではなく、1つの検索エンジンになりました。誰もが訪れる何百もの店はなくなり、「何でも揃う店」が1つになりました。Facebookを避けることは、自分自身をデジタル世界の隠遁者とすることを意味しました。次に来る新しいもの、あるいは少なくとも、既存のものに真剣な挑戦を挑むような新しいものは、もはや存在しなくなったのです。
残念ながら、反トラスト法は1990年代が終わったことに気づかなかった。むしろ、10年以上もの間、大手テクノロジー企業を容認してきた。たとえ、かなり明白な危険や反競争的な合併に直面していたとしても。その最たる例がFacebookの事例だ。2004年に設立されたFacebookは、ライバルのMySpaceを瞬く間に打ち負かした。MySpaceはロサンゼルス発のテクノロジー企業としては稀有な成功例だったが、押しつけがましい広告、偽ユーザー、そして荒らし行為が蔓延する泥沼に陥っていた。わずか数年で、Facebookは汎用ソーシャルネットワーキングにおいて早々に優位に立った。
しかし2010年代になると、Facebookは最も手強いライバルの一つ、Instagramというスタートアップ企業に直面しました。Instagramはカメラアプリとソーシャルネットワークを融合させ、モバイルで簡単かつ迅速に写真を共有できるプラットフォームでした。若者の間で人気を博し、Facebookに対する優位性がすぐに認識されるようになりました。ビジネスライターのニコラス・カールソンが当時述べたように、Instagramは「人々がFacebookでやりたいことを、より簡単かつ迅速に行うことができる」のです。
設立からわずか18ヶ月で3000万人のユーザーを獲得したInstagramは、Facebookが苦手とするモバイルプラットフォームでの強みを活かし、Facebookの有力な挑戦者となる準備が整っていました。インターネット時代の常識からすれば、設立8年目を迎えたFacebookは、そろそろ退役に向かうはずでした。
しかし、破壊的イノベーションの台頭は唐突に中断された。Facebookは、避けられない結末に屈するのではなく、新興企業を買収すれば済むことに気づいたのだ。わずか10億ドルで、Facebookは存続の危機を打開し、投資家を安心させた。タイム誌が評したように、「Instagramの買収は、同社がモバイルエコシステムの支配と新興企業の無力化に真剣に取り組んでいることを投資家に伝えた」のだ。
支配的な企業が新興の挑戦者を買収する場合、警鐘が鳴らされるのは当然のことです。しかし、米国と欧州の規制当局は、この買収に何ら問題を発見できませんでした。米国の分析は非公開のままですが、英国の報告書は入手可能です。その分析は、以下のようなものでした。Facebookには重要な写真撮影アプリがないため、FacebookはInstagramと消費者獲得で競合していません。Instagramには広告収入がないため、Facebookとも競合していません。したがって、報告書はFacebookとInstagramは競合関係にないという驚くべき結論に至りました。
この不条理な結論に達するには何年もの訓練が必要だ。10代の若者でもFacebookとInstagramが競合相手だと言うことができただろう。結局のところ、プラットフォームを切り替えていたのは10代の若者たちだったのだ。このレベルの洞察力を持っていたにもかかわらず、2010年代の世界各国政府は、ジョン・D・ロックフェラーにも匹敵する買収劇で、大企業が潜在的な脅威となりそうなあらゆる企業を買収するのを止めることは何もしなかった。そして、Instagramの失敗から何も学ばなかった。Facebookは、よりプライバシー保護が強くメッセージ中心の競争上の脅威となる、次なる最大のライバルであるWhatsAppを買収することができた。JPモルガンによるアンドリュー・カーネギーへの賄賂と同じくらい疑わしい190億ドルの買収は、どういうわけか何の警鐘も鳴らさなかった。当時、その価格に多くの人が衝撃を受けた。しかし、年間売上高500億ドルを超える、一般ソーシャルメディアと同じくらい儲かる独占を分割することに実際に同意するとなれば、その価格は突如として納得できるものとなる。
Facebookは合計67件もの買収を無条件で成功させた。これは確かに印象的だが、Amazonが91件、Googleが214件（そのうちいくつかは条件付きだった）を買収したことを考えればなおさらだ。こうして、テクノロジー業界は実質的に、検索および関連産業のGoogle、ソーシャルメディアのFacebook、オンラインコマースのAmazonといった、ごく少数の巨大企業によって構成されるようになった。競合他社は依然として控えていたものの、その地位は日を追うごとに低下していった。
これらの買収の多くは小規模、または単なる「アクイハイア」（従業員を雇うための買収）であったが、FacebookによるInstagramとWhatsAppの買収のように、深刻な競争上の脅威を排除した企業もあった。2000年代、GoogleはGoogle Videoを立ち上げてかなり成功したが、最大のライバルであるYouTubeとは比べものにならない。Googleは、競争当局から一言も聞かれることなくYouTubeを買収した。新興のオンライン地図作成会社であるWazeは、Googleの垂直的な挑戦者たちにとっての入り口となる態勢が整っていたが、支配的なオンライン地図作成プログラムを所有するGoogleが、独占を狙ったかなり露骨な合併によってWazeを買収した。Googleはまた、最も深刻な広告競合2社であるDoubleclickとAdMobも買収した。政府は、Appleも本格的に市場に参入するかもしれないという前提でAdMobの買収を許可した（実際には参入しなかった）。Amazonは、Zappos、Diapers.com、Soap.comなどの競合候補を買収した。
これらはスタンダード・オイルが実践したような強制的な買収とは全く異なるものでした。これらの企業のほとんどは、巨額の買収に満足していました。しかし、もし買収がより友好的なものであったとしても、その実質的な影響はジョン・D・ロックフェラーのキャンペーンとほとんど変わりませんでした。つまり、トラストによる支配の継続です。これはビジネス・プレスにとって明白でした。Techcrunchは2014年のWhatsApp買収について、「Facebookは（今や）最も人気のあるメッセージングアプリを所有し、ソーシャルネットワーキングにおける世界的な支配に対する最大の脅威を無力化した」と述べています。あるいは、別のビジネスアナリストが当時書いたように、「この買収がなければ、『クールでない』Facebookは、よりクールなメッセージングアプリのライバル企業との競争で非常に厳しい立場に置かれていただろう。ライバル企業はFacebookの存在そのものを脅かしていただろう。メッセージングアプリのリーダー企業を買収することで、Facebookはこの脅威を排除したのだ」。
買収が現実的でない場合、テクノロジー企業は別のアプローチを試みた。それは、かつてマイクロソフトが得意とした「クローン」戦略だ。2010年代初頭、地元企業に関するYelpの人気レビューからの潜在的な競争圧力に直面したGoogleは、Googleマップにリンクされた独自の「ローカル」サイトを構築した。こうしたサイトの価値はユーザーレビューの質にかかっていたが、後発のGoogleにはそのようなレビューはなかった。GoogleはYelpのレビューを盗んで自社サイトに掲載することでこの問題を解決し、Yelpを事実上不要にし、長年の取り組みの成果を享受した。（FTCは調査の過程でGoogleにYelpのレビュー掲載をやめるよう命じ、GoogleはYelpに便宜を図っていると主張しながらも渋々Yelpのレビュー掲載を停止した。それでもGoogleはYelpクローンを維持し、マイクロソフトのように、Google自身の基準では劣っていたにもかかわらず、自社のローカル検索結果を表示させるためにあらゆる手段を講じた。）
一方、FacebookはライバルであるSnapchatの機能をあまりにも多くコピーしたため、もはやお決まりのジョークのようになってしまった。Amazonは、利益を上げるために成功した製品をコピーしてきた実績がある。確かに、企業が互いに学び合うことは悪いことではない。イノベーションはそうやって広がっていくのだ。しかし、コピーと排除が反競争的になる境界線はある。真の改善ではなく、独占の維持が目的になってしまうのだ。Facebookが競合他社をスパイしたり、より正確にコピーする方法を見つけるためだけに企業を会議に招集したり、競合他社への資金提供を阻止したりするようなことは、一線を越えている。
長年にわたり、統合の渦中に自己正当化の強い潮流が入り込み始めました。これは、スタートアップ企業として、オープンで混沌としたインターネットの古き良き理想に傾倒してきた一部の企業にとっては、やや厄介な試みだったかもしれません。しかし今や、それはすべて最善の方向へと向かいました。自然の摂理であり、独占企業にとって宇宙のために貢献するチャンスとなったのです。独占形態の擁護者は、『競争は敗者のためにある』の著者であるピーター・ティールです。彼は競争経済を「歴史の遺物」であり「罠」であると断言し、「企業が日々の過酷な生存競争を乗り越えることができるのは、独占利益だけだ」と断言しました。
大手テクノロジー企業はティール氏よりも少し慎重だ。Facebookは、世界的な影響力を持つ帝国を築くというよりも、「世界をより近づける」ことを目指していると言われている。Facebookは「何十億もの人々をつなぐ、一風変わった企業」なのだ。しかし、それを正しく実現するには、世界的な独占が必要だ。一方、Googleは世界の情報を整理したいと考えているが、そのためには世界中のあらゆる情報を入手する必要がある。一方、Amazonは消費者に奉仕することだけを望んでいる。これは素晴らしいことだ。いつでもチェックアウトはできるが、決して離れることはできない。
独占禁止法規制の再活性化にこれ以上に適した分野があるかどうかは私には分からない。
この抜粋は、ティム・ウー氏の新著『The Curse of Bigness: Antitrust in the New Gilded Age』(Columbia Global Reports) からの抜粋です。
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