元祖ハイブリッドワーカーが正しいやり方を教えてくれる

1963年7月17日、ジャック・ナイルズはペンタゴンの廊下に何時間も座り込み、ドロドロのコーヒーを何杯も飲みながら、決して開かれることのない会議を待っていた。アメリカ空軍のロケット科学者であるナイルズは、前日に急遽呼び出され、新型偵察衛星の設計に関する説明を行うため、ロサンゼルスの自宅からワシントンD.C.へと急行していた。そこに座りながら、彼はその後何百万人ものホワイトカラー労働者が考えてきたことをぼんやりと考えていた。「在宅勤務の方がもっと生産的だったかもしれない」と。 

「この忌々しい飛行機に乗って、どうでもいい会議のために一晩寝て一日を無駄にして、そしてまた戻ってくるしかなかったんだ」と、現在89歳のニルスは言う。エアロスペース・コーポレーションの最高司令官は国防総省と連絡を取るためにCCTVを使っていたが、ニルスにはそんな余裕はなかった。そこで彼は、この状況を改善しようと決意した。

「ロサンゼルスでは普段、人々はダウンタウンのオフィスまで車で通勤しますが、もし従業員が仕事場に行くのに車に乗る必要がなかったらどうなるでしょうか？」とニルスは問いかけました。「NASA​​が人類を月に送り出すのを手伝ったことがあるんですから、ロサンゼルスのひどい交通問題を改善できないでしょうか？在宅勤務なら通勤の必要がなくなるかもしれない、と考えたのです。」こうして彼は、世界初の大規模なハイブリッドワークの実験を始めました。

ニルス氏はこのコンセプトを「パートタイム・テレコミューティング」と名付け、リモートワークとオフィス勤務を組み合わせたものだ。パンデミックによって、現在働く何百万人もの人々が、彼が試したような働き方を短期集中で学ぶことになった。英国国家統計局によると、2020年には英国だけでも就労者の約30%が何らかのリモートワークを行っており、2019年には12.4%だった。しかし今、規制が緩和されつつある今、私たちはニルス氏とその同世代の人々が70年代初頭に先導した実践を進めている。約半世紀を経て、彼らのコンセプトは主流になりつつある。Slackの研究コンソーシアムであるFuture Forumの調査によると、ハイブリッドな働き方をしている世界の知識労働者の数は、2021年5月の46%から2021年11月までに56%に増加した。

従業員に働く場所の選択肢を増やすことは、大企業のリーダーたちを常に不安にさせてきた。ニールズ氏が初めてハイブリッドワークの研究を提案した時、エアロスペース・コーポレーションの上司たちはこう言った。「『そんなことは忘れろ。我々はエンジニアで、金属加工工で、繊細な仕事は扱っていない』」とニールズ氏は振り返る。しかし、ひるむことなく、南カリフォルニア大学の元同僚に自分のアイデアを話したところ、南カリフォルニア大学（USC）の学際プログラム開発部門のディレクターとして、様々な分野の研究者チームを率いてハイブリッドワークのコンセプトを研究する仕事に就くことになった。「誰もそれが何を意味するのか分からなかった。それが良かった。なぜなら、私は好きなことを何でもできたから」と彼は笑う。

1973年、国立科学財団の助成金を受け、ニールズは複数の分野にわたる研究者チームを結成し、パートタイムの在宅勤務が実際の企業組織で効果的かどうか、そして生産性とエネルギーにどのような影響を与えるかを検証しました。参加した全国規模の保険会社の従業員は、週に数日は電話で在宅勤務し、数日はバス、自転車、徒歩で特別に設置されたサテライトオフィスに通いました。彼らの作業は1日の終わりにミニコンピューターに入力され、夜にはすべてのデータがダウンタウンにあるメインフレームコンピューターに転送されました。

9ヶ月以内に、その成果は無視できないものとなりました。従業員の離職率は35%からゼロに低下し、生産性は15%向上し、研修費、経費、病気休暇手当などの費用も削減されました。米国全土に展開すれば、年間500万ドル以上の支出削減が可能になると同社は見積もっています。

噂が広まり、他の研究者も全国規模の企業と共同で同様のプロジェクトを立ち上げました。紛れもないメリットがあるにもかかわらず、雇用主は常に最大の障害でした。多くの場合、企業はプログラムに参加し、すべてを整えた後、生産性が向上し運用コストが下がると、新しいCEOがプロジェクトを中止しました。「特に経営幹部層が問題でした。彼らは産業革命期に育ち、コンピューター関連の技術に馴染めなかったのです。幸いなことに、彼らは減っています」とニールズは言います。

しかし、終わりのない日々や無礼な振る舞い、オフィスでのZoomへの執着、そして有害な新しい派閥形成に悩まされる2022年のハイブリッドワークの悩みを解決するには、オフィスの恐竜を絶滅させるだけでは不十分だろう。「ハイブリッド」という言葉は依然として曖昧で、ほぼ毎日オフィスに出勤することを意味する場合もあれば、四半期に一度だけオフィスに出勤することを意味する場合もある。企業によっては、その組み合わせを各個人が決めることもある。解釈は人それぞれだ。

ハイブリッドワークの意味を理解しようと苦慮するだけでなく、ビジネス慣行の適応への投資に消極的な企業もあります。ワーク・ファウンデーションと英国勅許経営協会（CMI）による最近の調査によると、英国の管理職の3分の2（65%）は、リモートワークの管理方法に関する研修を受けていません。また、プロフェッショナルサービス大手EYが収集したデータによると、世界の企業の79%が中程度から大規模なハイブリッドワークへの変更を計画している一方で、実際に従業員にその計画を伝えている企業はわずか40%でした。こうした欠点にもかかわらず、従業員はハイブリッドワークの支持者であり、Future Forumの調査では、世界のナレッジワーカーの68%がハイブリッドワークを好むと回答しています。ハイブリッドワークが主流の働き方になりつつある中、成功への道筋は、数十年前に早期導入者によって既に示されていました。

ニルズ氏は、たとえ上司がまだその段階に達していなくても、プロセスではなく成果重視の管理体制を提案することを推奨しています。「在宅勤務中に何をするのか、そしてどのような成果が期待できるのかを明確に示してください。スケジュールとマイルストーンを具体的に設定しましょう」とニルズ氏はアドバイスします。「上司に常に監視されることなく、以前よりも優れた成果を出せるようになるでしょう。」

カリフォルニア州の在宅勤務プログラムでニルス氏と共に働いたデビッド・フレミング氏は、ハイブリッドな働き方をすぐに実現できると期待すべきではないと主張している。フレミング氏は、通行権代理人としてキャリアをスタートさせ、所有者から政府や民間企業での使用権を取得する業務に携わった。彼の仕事の重要な部分は、「テレワーカー」と「テレマネージャー」にそれぞれ異なる研修セッションを提供することだった。優秀なテレマネージャーと優秀なマネージャーの唯一の違いは研修にあると彼は気づいた。「その後、私たちは彼らを集め、在宅勤務の質、量、そして適時性について話し合いました」と84歳のフレミング氏は語る。「マネージャーや監督者の中には、そのような議論をしたことがない人もいたので、とても斬新な取り組みだと感じました。」

彼はまた、ある幹部と共にテレワーク・リーダーシップチームを立ち上げました。フレミング氏によると、その幹部は「パートタイムのテレワークを単なるパイロットにとどまらず、高層ビルの需要を減らし、通勤による環境への影響を軽減するものとして捉えるというビジョンを持っていました」とのことです。これはほとんどの人にとって難しい課題ですが、基本的な原則は変わりません。ハイブリッドワークに特化した上級管理職を雇用することで、移行と必要な実験を全員にとってより効果的に行うことができるのです。

画一的なアプローチから脱却し、マネージャーは従業員が様々な方法で空間と環境を活用できるように計画する必要があります。「社交的で人と一緒にいるのが好きな人は、他の人の邪魔をして話をしたがります」とフレミング氏は説明します。「私もそうでした。失われた時間を埋め合わせたかっただけです。」ハイブリッドワークが増えても、オフィスでのゴシップが減少するとは考えないでください。「パートタイムのテレワーカーは、フルタイムでオフィスで働く人よりもゴシップについてよく知っていました。それは、彼らが何が起こっているかをより積極的に知ろうとしていたからです」とニールズ氏は言います。「彼らはプロのスクープ屋になっていたのです。」

ハイブリッドな労働環境では噂話は盛んに行われますが、全員を無理やり一緒に過ごさせることが良いアイデアであるとは限りません。プログラム開始当初、世界中に従業員を抱えるあるソフトウェア開発会社は、デンバーで年次パーティーを開催することにしました。「全員が顔を合わせると、お互いを嫌っていることに気づきました」とニールズ氏は言います。「どうしてもうまくいかなくて、最初の集まりが最後になってしまいました。たとえ一緒に働いている同僚であっても、好きになれる保証はありません。」

「2年前に突然この状況に突き落とされた人にとって難しいのは、魔法のようなバランス、つまり自宅とオフィスの最適な比率を見つけることです」とニールズ氏は語る。彼は、人々がオフィスで過ごす日数は増加し、生産性は安定すると予想している。オフィスもそれに応じて変化する必要がある。「過去30年間言い続けてきたように、キュービクルは廃止され、オフィスは互いに交流できる場所になる必要があります」と彼は言う。

在宅勤務の導入が、むち打ち症のような衝撃をもたらしたことは、将来のハイブリッドワークの発展を妨げるものではありません。1981年のIBM PCの登場をきっかけに在宅勤務への関心が高まった学者ジョアン・プラットは、緊急時の切り替えが必ずしも災難を招かないことを証明する独自のケーススタディを持っています。1989年、ロマ・プリエタ地震によりサンフランシスコ・オークランド・ベイブリッジが崩落し、公益事業の従業員グループが車でオフィスまで行くことができなくなりました。

「まさか、テレワークが本当にうまくいくのかどうか、試すチャンスだと思ったんです」と彼女は言う。「倒壊前と復旧後にインタビューしたところ、半数以上がテレワークを続けていました。残りは、自宅に作業環境が整っていなかったり、プロジェクトが終了して別の仕事に移ったりして戻ってきました。うまくいかなかったから辞めたという人は一人もいませんでした」

サンタフェの自宅でZoom会議をしながら、掃除屋に掃除機をかけてもらうプラットさん（「ハイブリッドワークの喜び！」と笑う）は、この働き方が人生を豊かにしてくれると信じている。「人間は常に変化しています。こうした柔軟性があれば、仕事も人間と共に変化していくのです」と彼女は言う。仕事の質だけでなく、生活の質も測るべきであり、ハイブリッドワークは完璧な解決策ではないものの、未来を生きるための柔軟な方法だと彼女は言う。

ニルズ、フレミング、プラットの3人は画期的な研究で世界中を飛び回り、政府や政策立案者に対し、健全で持続可能なテレワークモデルの定着について助言するとともに、自らも試行錯誤を重ねてきました。しかし、その度に組織のトップから抵抗に遭いました。ハイブリッドワークが普及するまでに約50年、そしてパンデミックもかかったことを残念に思いながらも、その躊躇については楽観的に捉えています。「何かを恐れていても、その裏側が見えれば、受け入れやすくなることがよくあります」とフレミングは言います。「企業が抱く恐れを尊重し、ゆっくりと乗り越えていく必要があります。」

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