Amazonの革新的な小売戦略？古いアイデアのリサイクル

ジェフ・ベゾスのデスクの後ろの金庫を覗いたら、映画「バック・トゥ・ザ・フューチャー」のスポーツ年鑑ではなく、たぶん1985年に書かれた「小売業百科事典」が見つかるんじゃないかと、ときどき思う。すべてのページに付箋が貼ってあって、その付箋の1枚1枚がチームや製品に生まれ変わっているかもしれない。

Amazonはあまりにも新しく、そのスピード、規模、そして攻撃性において劇的なため、Amazonが行っていることの多くが実は非常に古くから行われていることを私たちはつい忘れてしまいがちです。そして、私たちが育った、少々古臭い既存小売業者の多くが、かつては斬新で大胆、そして海賊のような新興企業と見なされ、その斬新なアイデアで人々を憤慨させていたことも忘れてしまいがちです。

これは大量小売業の始まりに遡ります。エミール・ゾラの『幸福な女たち』は、1860年代のパリにおける百貨店の創設を描いた非常に面白い小説で、オクターヴ・ムレは小さな店を巨大な新事業へと成長させ、意志の力、ひらめき、そして天才的な才能によってそれを実現させます。その過程で、彼は固定価格、割引、マーケティング、広告、マーチャンダイジング、ディスプレイ、そして「返品」と呼ばれるものを生み出しました。彼はカタログを全国に送ります。彼のスタッフは、彼が新しい生地を原価以下で販売しようとしていることに愕然とします。「それがまさにその狙いだ！」と彼は叫びます。ロスリーダーは今に始まったことではありません。

一方、物語の後半では、この地域の小さな伝統的な商店主たちが次々と廃業に追い込まれていく。ゾラは彼らを、消え去るべき過去の産物と見なす。彼らは破滅の運命にあり、理解できず、むしろムーレの新たな考えに困惑し、憤慨している。ここで、織物商のボードゥが登場する。

店はすぐにその巨大さに滑稽なほどに膨れ上がり、客は夢中になるだろう。想像もつかないことではないか？わずか4年足らずで、店の規模は5倍にまで拡大したのだ。…店は常に拡大を続け、成長を続け、今では従業員は1000人、部門は28にまで拡大した。何よりも彼を激怒させたのは、この28の部門だった。いくつかは重複しているだろうが、家具部門や雑貨部門など、全く新しいものもあった。一体どういうこと！雑貨部門だ！本当に、あの連中はプライドなど微塵もない。結局、魚を売るだけなのだ。

ムーレにもカタログはありましたが、カタログを活用して小売業を再び変革したのはシアーズ・ローバックでした。下のページは、この小売業者の1908年のカタログからの抜粋です。ホワイトラベルやプライベートラベル製品も目新しいものではなく、シアーズが次に参入する市場セグメントを決定する際に販売データを活用していたことは間違いありません。

Amazonは言うまでもなく、現代のシアーズ・ローバックと言えるでしょう。しかし、それだけではありません。Amazonは小売業とは何かというアイデアの樹形を体系的に探求し、それを全くのプライドなしに実践しています。誰もが試みたことのあるあらゆること、そして他に意味がありそうなことは何でも試しています。「それは良いアイデアだけど、私たちはウェブサイトだからそんなことはしない」と言う人はいません。

このことを最も明確に示しているのは、Amazonの実店舗への進出です。これはプライドや「理念」とは正反対です。Amazonの役割は「商品をお届けすること」であり、「ウェブサイトになること」ではありません。では、それを実現する最善の方法は何でしょうか？他に何ができるでしょうか？機械学習とコンピュータービジョンが実現への道筋を示している今、人間によるレジ打ちのないコンビニエンスストアを作るというプロジェクトは、まさに実験と言えるでしょう。（この実現に向けて、あらゆる可能性を追求しているスタートアップ企業が数多く存在します。）

しかし、もっと興味深いのは、Amazon Four-Starストアです。これは、現在ニューヨークとカリフォルニア州バークレーに展開している実店舗で、サイト上でユーザーから高評価を得た商品のみを販売しています。私はTwitterで、まるでGoogleストリートビューでお店は見たことがあっても、実際に入ったことのない、非常に賢い人たちがデザインしたかのような感じだと冗談を言いました。認知的不協和を感じます。商品の品揃えが完全にランダムのように見えます。炊飯器、ハリー・ポッターのレゴセット、クッション、ルンバ、ミキシングボウル、樹木に関する本…全く意味が分かりません。（ゾラの『バウドゥ』の言葉を借りれば、「あの人たちにはプライドがない！」）

もちろん、「意味不明だ」という反応が正しい場合もあります（Fire Phoneを思い出してください）。しかし、賢い人が意味不明なことをする時は、もう一度よく考えてみる価値があります。これは新しい発見モデルなのでしょうか？人々の購買意識を変えるための新たな方法なのでしょうか？まあ、これはまた別の実験です。

これらすべては、初期のGoogleがいかにして根本原理から体系的に全てを見直したかを思い出させます。他の誰もが既に学んでいた教訓を学ぶため、それはただの時間の無駄に終わることもありましたが、Gmailやマップといった成果を生み出すこともありました。

実験はまだ進行中である場合もあります。AmazonはAlexaを5,000万世帯以上に導入することに成功しましたが、それがどのような戦略的価値をもたらすかはまだ明らかではありません。しかし、既存のビジネスに固執して他社が新しい試みをするのを傍観するよりも、自ら実験に参加し、オプション価値を得る方が賢明です。

一方で、アマゾンが物流モデルに関しては、店舗からドローン、あらゆる種類の倉庫ロボットに至るまで、可能な限りの実験を行っているように見えるのは興味深い。しかし、購買体験に関しては、フォースターストアでの小規模なテストを除き、ほとんど実験を行っていない。結局のところ、歴史的に百貨店は利便性や価格と同じくらい、楽しみを重視してきた。百貨店は「買い物に行く」ことの意味を変え、小売をレジャー活動へと変えるのに貢献したのだ。

これはAmazonのビジネスモデルに常に存在してきた欠点です。欲しいものが既に分かっているものを見つけて配送するのはますます効率的になっていますが、顧客がまだ知らないものを提案するのは苦手で、商品に特定の機能が必要な場合は、対応が不十分です。子供用靴をサイズで探してみて下さい。

これはおそらく、このモデルに内在する性質でしょう。Amazonが無限の種類の商品を無限に展開していくためには、それら全てに対して、多かれ少なかれ同じコモディティ物流モデルを採用する必要があります。Amazonはこれまで決してその境界線を越えようとしませんでした。Amazonは「スケーラブルではない」商品など作りません。しかし、人々がオンラインで喜んで買わないものは何もないということは既に分かっていますが、あらゆる商品がこのコモディティモデルに当てはまるわけではありません。だからこそ、Amazonのプライドが真に試されるのは、単に商品を買うだけでなく、ショッピングもできるようにする方法を見つけ出せるかどうか、ということなのかもしれません。

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