無意識の偏見への執着が多様性の災害を引き起こした

ビアンカ・リーマーは、2011年にモルガン・スタンレーで株式市場アナリストとして働いていた頃、初めて無意識の偏見に関する研修コースを受講した時のことを覚えている。入社4年目にして、初めて参加を求められたのはこの時だった。以前は、彼女の上司のような上級管理職にのみ提供されていたが、その後、受講が必須となったのだ。

午後のひととき、彼女は俳優たちが、自分が見慣れたシーンをブロックで表現するのを見ていたことを覚えている。女性が男性の同僚に邪魔され、話に割り込まれる場面、会議のためにコーヒーを作るよう指示された後輩が「いい子」と褒められる場面、アジア系の同僚が自分の民族的背景でスキルを評価される場面などだ。「涙が出そうになりました」と、銀行を退職して3年後の彼女は振り返る。「研修中に同僚に『これが私の日常なんです』と言ったら、目の前に座っていた人事部の女性が振り返って、驚いたように私を見たのを覚えています」

しかし、リーマー氏自身や同僚たちが（部屋の後ろから熱心に意見を述べていた様々な部署の男性陣も含めて）熱心に研修に参加したにもかかわらず、研修終了後、オフィスの雰囲気にほとんど変化は見られなかったとリーマー氏は語る。「研修から何も得られず、私の仕事も少しも変わりませんでした。まるで時間の無駄だったように感じました。」

この研修に顕著な効果がなかったのは驚くべきことではありません。2018年に平等人権委員会が実施した調査では、無意識の偏見研修（暗黙の偏見研修とも呼ばれる）は、人々の行動を変えるのにほとんど効果がないことが明らかになっています。

しかし、どういうわけか、Black Lives Matter（ブラック・ライブズ・マター）や#MeToo（ミー・トゥー）運動の時代に、こうした研修は善意の象徴として世界中で広く使われるようになり、スターバックスから労働党党首のキア・スターマーまで、あらゆる人が偏見への特効薬として振りかざしている。そして、これには少なからぬ代償が伴う。世界中の企業がこうした研修に巨額の費用を投じており、2017年のマッキンゼーの報告書によると、米国だけでも80億ドル以上に上る。研究者や実務家を憤慨させているのだ。

「正直に言って、理解に苦しみます」と、行動科学准教授で、金融・専門サービス分野におけるインクルージョンの向上を模索するロンドン・スクール・オブ・エコノミクス・インクルージョン・イニシアチブの創設ディレクターを務めるグレース・ローダン氏は語る。「ほとんどの組織では、プロジェクトを選ぶ際に、（正味現在価値）がいくらか、つまり、コストと利益がそのプロジェクトを追求する価値があるかどうかを検討します。そして、プロジェクトごとにその価値を監視し、もはやビジネスにとって利益にならないものは中止します」と彼女は説明する。しかし、彼女の経験では、このレベルの厳格な分析と期待が、ダイバーシティとインクルージョンの取り組みにまで及ぶことは稀だ。

効果に対するこうした明らかな配慮の欠如から、無意識の偏見に関する研修に頼る企業のほとんどは、組織変革に全く取り組んでいないとローダン氏は断言する。「研修は、問題に対して何かやっているというシグナルを送る手段であり、実際には、導入したプログラムが（問題の解決に）全く役立たない可能性があるのではないかと懸念しています。」

企業のダイバーシティとインクルージョンの取り組みに焦点を当てたポッドキャスト「The Element of Inclusion」を配信している講演者兼コンサルタントのジョナサン・アション＝ランプティ氏も、同様のパターンに気づいています。「無意識の偏見に関する研修を実施したという組織と話をすると、必ず『意識向上にとても役立ちました』と言われます」と彼は説明します。「私は『わかりました。では、何を実現したかったのですか？ x、y、z（マイノリティグループ）の採用は増加しましたか？』と尋ねます。しかし、何らかの形で（成果を）定量化するよう求めると、彼らはそれを実行できないのです。」

企業の視点から見ると、無意識の偏見に関する研修がなぜこれほど人気が​​あるのか​​は容易に理解できます。90分のワークショップや30分のオンラインモジュールを受講するだけで、生涯にわたって根付いた偏見を克服し、公平な意思決定を行えるようになるという考え方は、実に魅力的でシンプルです。そして、うまく実施されれば、研修は楽しく、目から鱗が落ちるような体験となるでしょう。

「インパクト中心の視点から、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンを理解していない人たちに研修を提供する場合、彼らを楽しませることができれば、研修を気に入ってくれるでしょう。ですから、私が受け取ったフィードバックはどれも非常に肯定的なものでした。研修後、人々が私のところに来て、本当に効果があったと言ってくれました」と、シリコンバレーを拠点とするダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンのコンサルタント、リリー・チェン氏は語ります。彼女は2016年に無意識の偏見に関する研修ワークショップの提供を初めて開始しました。「しかし、実際には長期的な変化を生み出していないという事実が隠れているのです。」

ハーバード・ビジネス・スクールの経営学准教授エドワード・チャン氏は、長期的な変化には、90分間のワークショップで得られる以上の組織レベルでのより大きな賛同が必要だと示唆している。

「より一般的に言えば、ダイバーシティとインクルージョンの取り組みに真剣に取り組んでいる企業は、組織全体、そしてあらゆるレベルでダイバーシティとインクルージョンを根付かせる方法を見つけるべきだと私は考えています」と彼は述べています。さらに、経営幹部や管理職はダイバーシティとインクルージョンの指標に対して責任を負うべきだとも述べています。「研修​​はその一環だとは思いますが、それだけでは十分ではありません。」

そのため、鄭氏は無意識の偏見に関する研修を単発の独立サービスとして段階的に廃止し、多角的なダイバーシティ戦略コンサルティングの提供に事業の重点を移しました。テクノロジー、高等教育、金融、ヘルスケアといった分野のクライアントと長期的な協働を行い、偏見や先入観が企業の組織構造にどのような形で根付いているかを検証しています。しかし、鄭氏は、彼女に相談してくる企業の多くが、すぐに成果が出ないプロジェクトへの投資には関心がないことに気づきました。

「誰も聞いたことのないような専門家に90分のワークショップを2,000ドルで提供すれば、その後2年間は何もする必要がなくなり、また人々が怒るまで何もしなくて済むのに、なぜ5万ドルも払って戦略を深く掘り下げる必要があるのでしょうか？」とジェン氏は言う。「これはパフォーマンス型ダイバーシティの核心に迫る問題だと思います。つまり、ほとんどの企業は実際には（ダイバーシティとインクルージョン）を気にしておらず、従業員と消費者の両方に対して求められていることを実行しているように見せるために、必要最低限​​の資金しか投入しないということです。」

アション＝ランプティ氏は、変革を真剣に考える企業は、ダイバーシティ＆インクルージョンへのアプローチを自社に合わせて調整すべきだと述べています。「万能の解決策などありません。効果的なダイバーシティ＆インクルージョンの解決策が、自社の組織にとって何を意味するのかを見極める必要があります。率直に言って、それは大変な作業です。時間と労力がかかり、間違いも犯すでしょう。そして、それは反復的なプロセスなのです」と彼は言います。彼はクライアントに対し、育成ネットワークからパブへの行きつけといった非公式なシステムまで、ビジネスのあらゆる側面を見直すようアドバイスしています。「組織は常にそうしたいわけではありません。彼らは短期的な成果を求めており、そこが間違っていると思います。」

しかし、すべての企業がそうであるわけではありません。最近、ビデオゲーム開発会社King（キャンディークラッシュの制作者）は、多様性戦略に対してより協調的なアプローチを採用しました。

最高業務責任者のエブリン・ロスブラム氏は、2020年末までに全部門の新規採用者間で男女平等を実現するという2018年の目標を達成するために、会社全体のリーダーシップに、現在の業務を改善するための新しい、より良い方法を見つける任務が課せられていると語った。

全従業員に無意識の偏見に関する研修が義務付けられており、また全管理職は、職務で遭遇する可能性のあるシナリオを演じるインクルーシブ・リーダーシップ研修の受講が義務付けられているものの、ロスブラム氏によると、こうした研修はキングの取り組みのほんの一部に過ぎないという。投資の大部分は、女性やノンバイナリーの従業員をメンタリングとキャリアアップで支援するプログラム「Kicking Glass」、ゲーム業界における女性やノンバイナリーの人々のための奨学金やインターンシップ、そしてキングの採用・雇用プロセスをよりインクルーシブなものにするための新たな施策といった取り組みに投入されている。

これらの取り組みにより、キングは2019年末までに女性およびノンバイナリーの採用比率を40%にするという中間目標を達成することができました（2018年の34%から増加）。ロスブラム氏は、パンデミックによる採用活動の中断により、年末までに男女同数目標を達成できない可能性もあると認めつつも、チームは「できるだけ早く男女同数を達成することに引き続き尽力している」と述べています。

英国の労働力の70%が男性であるゲーム業界で働く女性として、ロスブラム氏はキングの社内における多様性の向上に個人的な関心を抱いていたと語る。しかし、平均的なプレイヤーが35歳以上の女性である同社にとって、多様性を優先することは現実的な選択でもあった。「私たちはビジネスの観点から真剣に考えました」と彼女は説明する。「当社のゲームには何百万人ものプレイヤーがいます…そして、それらのプレイヤーを魅了するコンテンツを作るためには、多様な人材が新しいアイデアを生み出すことが重要です。」

ダイバーシティとインクルージョンを、単なるPR活動や人事問題ではなく、成功に必要なツールとして捉え直すことは、あらゆる業界の企業に利益をもたらす可能性があります。2018年のマッキンゼーのレポートによると、性別や民族の多様性が低い企業は、同業他社に比べて収益性が29%低いことが分かりました。

「[ダイバーシティ＆インクルージョン]は、単なる数字によるダイバーシティではなく、社会的責任を果たすための単なる目標として追求されるべきでもありません。理論と相関関係から、多様なチームを結集すれば、革新的な成果を生み出す可能性がはるかに高まることが分かっています」とローデン氏は言います。

前進するためには、無意識の偏見に関する研修のような簡単で気分が良くなる解決策に頼るのではなく、リーダーシップ、特に企業文化を形成する中間管理職がこの考え方をより強く支持し、目に見える結果をもたらす解決策の開発とテストに取り組むことが必要だと彼女は言う。

「私たちは介入に何百万ポンドも費やしていますが、何かが効果的かどうかはほとんど確認していません…今日、どの企業に行っても、多様性と包括性のために何をしているのか、そしてどのように資金を使っているのかを見れば、おそらく80パーセントは効果がないはずです」と彼女は言います。

「（ダイバーシティプログラムの）成果を追跡することは、特に大規模なプログラムの場合、統計的な観点からは難しい場合がありますが、不可能ではありません。人間は行動を起こし、それが有益かどうかのフィードバックを得ることを好みます。このアプローチはそれを可能にします。」

ジョナサン・アション＝ランプティ氏はWIRED Smarter 2020の講演者の一人だった。10月13日から15日にかけて開催されたこのバーチャルイベントでは、上級ビジネスリーダーが混乱を戦略に変える方法を探った。

2020年11月11日13:40 GMT更新：この記事では以前、キング大学が2020年末までに各学部で男女平等を目指していると述べていました。

この記事はWIRED UKで最初に公開されました。