ジョン・ドーアがGoogleの創業者に「贈り物」を贈ったとき

ベンチャーキャピタリストのジョン・ドーア氏は、GoogleやAmazonをはじめとする多くの企業の初期からの支援者として知られています。クライナー・パーキンス・コーフィールド・アンド・バイヤーズ社の会長であるドーア氏は、『Measure What Matters（何が重要かを測る）』を著し、大胆な目標の設定と達成に関する経営哲学を詳述しています。本稿では、ドーア氏がGoogle創業初期に自身の経営手法を注入した経緯を解説します。

1999年の秋のある日、シリコンバレーの中心部、101号線沿いにある2階建てのL字型の建物に到着した。そこは創業間もないGoogleの本社だった。私はある贈り物を持って来た。

同社は2ヶ月前に、パロアルトのダウンタウンにあるアイスクリームパーラーの上のスペースが手狭になったため、そのビルを借りていた。その2ヶ月前、私はベンチャーキャピタリストとして19年間で最大の賭けに出た。スタンフォード大学の大学院を中退した二人組が立ち上げたスタートアップ企業の株式12%を、1180万ドルで取得するという賭けだ。そしてグーグルの取締役に就任した。金銭的にも精神的にも、会社の成功のために全力を尽くすと心に誓っていた。

設立からわずか1年で、Googleは「世界中の情報を整理し、誰もがアクセスできて使えるようにする」という社是を掲げました。壮大な話に聞こえるかもしれませんが、私はラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンに信頼を寄せていました。彼らは自信に満ち、時には生意気なところもありましたが、同時に好奇心旺盛で思慮深い人でした。彼らは耳を傾け、そしてそれを実現してくれました。

セルゲイは、陽気で気まぐれ、強い意見を持ち、知的な溝を一気に飛び越える力を持っていました。ソ連生まれの移民である彼は、抜け目なく創造的な交渉者であり、信念を貫くリーダーでもありました。セルゲイは落ち着きがなく、常に更なる高みを求め、会議の途中で床に倒れ込んで腕立て伏せをすることもありました。ラリーはエンジニアの中のエンジニアであり、コンピュータサイエンスのパイオニアの息子でした。物腰柔らかな反骨精神の持ち主で、インターネットの意義を飛躍的に高めるという10倍の目標を持つ反骨精神の持ち主でした。セルゲイがテクノロジーの商取引を作り上げている間、ラリーは製品の開発に奔走し、不可能を想像しました。彼は地に足のついた空想家でした。

その年の初め、二人が私のオフィスにプレゼンに来た時、彼らのPowerPointプレゼンテーションにはたった17枚のスライドしかなく、数字が載っているのはたった2枚だけでした（プレゼンテーションを充実させるために漫画を3枚追加しただけです）。ワシントン・ポスト紙と小規模な契約を結んでいたものの、Googleはまだキーワードターゲティング広告の価値を解き放っていませんでした。ウェブに登場した18番目の検索エンジンとして、Googleは出遅れていました。競合他社にこれほどの先行を譲ってしまうことは、特にテクノロジーの世界では、通常は致命傷となります。

しかし、ラリーは市場の検索品質の悪さ、どれだけ改善できるか、そして明日どれだけ大きくなるかについて、私に説教し続けた。彼とセルゲイは、ビジネスプランがないことはさておき、必ず突破できると確信していた。彼らのPageRankアルゴリズムは、ベータ版でさえ、競合他社よりもはるかに優れていたのだ。

私は彼らに尋ねました。「これはどれくらい大きな規模になると思いますか？」私はすでに個人的な計算をしていました。すべてがうまくいけば、Googleの時価総額は10億ドルに達するかもしれません。しかし、私は彼らの夢を測りたかったのです。

するとラリーは「100億ドル」と答えました。

念のため、「時価総額のことですよね？」と聞いてみました。

するとラリーはこう言い返した。「いや、時価総額のことじゃない。収益のことだ。」

私は衝撃を受けた。収益性の高いテクノロジー企業の通常の成長率を想定すると、売上高100億ドルは時価総額1000億ドルを意味する。それはマイクロソフト、IBM、インテルの領域だ。ユニコーンよりも稀少な存在だ。ラリーには自慢話はなく、冷静で思慮深い判断力だけがあった。私は彼と議論することはなかった。心から感銘を受けたのだ。彼とセルゲイは世界を変えようと決意しており、彼らにはチャンスがあると信じていた。

GmailやAndroid、Chromeが登場するずっと以前から、Googleは壮大なアイデアに溢れていました。創業者たちは典型的な先見の明を持つ人々で、並外れた起業家精神に溢れていました。彼らに欠けていたのは経営経験でした。Googleが真の影響力を発揮し、あるいは軌道に乗るためには、難しい決断を下し、チームを正しい軌道に乗せる術を習得する必要がありました。健全なリスク許容度を持つ彼らは、失敗を恐れず、迅速に失敗することを避けなければなりませんでした。

何よりも重要なのは、タイムリーで関連性のあるデータです。進捗状況を追跡し、何が重要かを測定するために。

というわけで、マウンテンビューのあの穏やかな日、私はグーグルへの贈り物として、世界クラスの実行力を発揮する鋭利なツールを携えてやって来た。初めてこのツールを使ったのは1970年代、インテルのエンジニアだった頃だ。当時、アンディ・グローブは、その時代、そしてどの時代においても最高の経営者であり、私がこれまで見た中で最も経営が優れた企業を率いていた。メンロパークのベンチャーキャピタル会社、クライナー・パーキンスに入社して以来、私はグローブの教えを50社以上の企業に広く説いてきた。

誤解のないように言っておきますが、私は起業家を心から尊敬しています。私は根っからの技術オタクで、イノベーションを崇拝しています。しかし同時に、あまりにも多くのスタートアップが成長とスケールアップ、そして正しいことを成し遂げることに苦戦しているのを見てきました。そこで、私はある哲学、つまりマントラにたどり着きました。

アイデアは簡単。実行こそがすべて。

1980年代初頭、私はクライナーを14ヶ月間休職し、サン・マイクロシステムズのデスクトップ部門を率いました。突然、何百人もの部下を率いる立場に立たされ、恐怖に震えました。しかし、アンディ・グローブのシステムは、嵐の中の私の砦であり、私が主導するあらゆる会議で明快な判断の源となりました。経営陣に力を与え、事業全体をまとめ上げてくれました。もちろん、失敗もしました。しかし、サンのワークステーション市場におけるリーダーシップを確固たるものにした新しいRISCマイクロプロセッサアーキテクチャなど、素晴らしい成果も達成しました。これは、私が何年も後にGoogleにもたらしたものの、私にとって個人的な証明となりました。

インテルで私を形作り、サンで私を救ってくれた、そして今もなお私のインスピレーションとなっている実践は、OKRです。これは、Objectives and Key Results（目標と主要な結果）の略で、企業、チーム、そして個人のための共同目標設定プロトコルです。もちろん、OKRは万能薬ではありません。健全な判断力、強力なリーダーシップ、創造的な職場文化の代わりになるものではありません。しかし、これらの基礎がしっかりと整っていれば、OKRはあなたを山頂へと導いてくれるでしょう。

ラリーとセルゲイ、そしてマリッサ・メイヤー、スーザン・ウォジツキ、サラー・カマンガー、そして当時ほぼ全社に所属していた約30人が、私の話を聞くために集まってきた。彼らは卓球台（役員室のテーブルも兼ねていた）の周りに立ったり、寮風にビーズクッションに寝そべったりしていた。私の最初のパワーポイントスライドでは、OKRを次のように定義した。「企業が組織全体で同じ重要課題に注力できるように支援するマネジメント手法」

目標とは、単に「何を達成するか」であり、それ以上でもそれ以下でもない、と説明しました。定義上、目標は意義深く、具体的で、行動指向的であり、（理想的には）人を鼓舞するものです。適切に設計・運用されれば、目標は曖昧な思考や曖昧な実行に対するワクチンとなるのです。

主要成果目標（KR）は、目標達成の方法をベンチマークし、モニタリングします。効果的なKRは、具体的かつ期限が定められ、積極的でありながら現実的です。そして何よりも、測定可能で検証可能です。（優等生のマリッサ・メイヤーが言うように、「数値がなければ主要成果ではない」のです。）主要成果目標の要件を満たすか満たさないかのどちらかであり、グレーゾーンや疑念の余地はありません。指定された期間（通常は四半期）の終了時に、主要成果目標の達成の有無を宣言します。目標が長期にわたって維持され、1年以上も繰り越される場合、主要成果目標は作業の進捗に合わせて進化します。すべての主要成果目標が達成されれば、目標は必然的に達成されます。（もし達成されない場合は、そもそもOKRの設計が適切ではなかったということです。）

その日の私の目標は、若い Google 社員たちに、次の 3 つの主要な結果で評価される、会社の計画モデルを構築することだと伝えました。

KR #1: プレゼンテーションを時間通りに終わらせます。

KR #2: 四半期ごとの Google OKR のサンプル セットを作成します。

KR #3: 3 か月間の OKR トライアルについて経営陣の同意を得ます。

例として、OKRのシナリオを2つ描いてみました。1つ目は架空のフットボールチームで、ゼネラルマネージャーがトップレベルの目標をフランチャイズ組織図を通じて下層にまで浸透させるというものです。2つ目は、私がリングサイドで見守っていた現実のドラマ、つまりマイクロプロセッサ市場におけるインテルの優位性を回復するためのキャンペーン「Operation Crush」です。

最後に、今日でも変わらぬ魅力を持つ価値提案を改めて述べました。OKRは主要な目標を浮き彫りにし、努力と調整を促します。多様な業務を連携させ、組織全体に目的意識と一体感をもたらします。

90分が経過した時点で、私は時間通り話を終えました。あとはGoogleに任せるしかありませんでした。

2009年、ハーバード・ビジネス・スクールは「目標の暴走」と題する論文を発表した。その冒頭で、フォード・ピントの燃料タンクの爆発、シアーズ自動車修理センターによる卸売価格のつり上げ、エンロンの無謀に水増しされた売上目標、8人の登山者が死亡した1996年のエベレスト山崩落事故など、「破壊的な目標追求」の例を挙げている。著者らは、目標は「慎重な投与と綿密な監視を必要とする処方薬のようなものだ」と警告し、「目標設定は、焦点の狭まり、非倫理的な行動、リスクテイクの増加、協力の低下、モチベーションの低下などにより、組織に体系的な問題を引き起こす可能性がある」という警告ラベルまで掲示した。目標設定の負の側面がメリットを圧倒してしまう可能性がある、というのが彼らの主張だった。

この論文は人々の心に響き、今でも広く引用されています。ただし、その警告には根拠がないわけではありません。他のマネジメントシステムと同様に、OKRの実施はうまくいく場合もあれば、うまくいかない場合もあります。しかし、誤解しないでください。職場で高いパフォーマンスを目指す人にとって、目標は非常に重要なものです。

1968年、インテルが創業した年に、メリーランド大学の心理学教授がアンディ・グローブに間違いなく影響を与えた理論を提示しました。エドウィン・ロックは第一に、「明確な目標」は容易な目標よりもパフォーマンスを効果的に向上させると述べています。第二に、具体的で明確な目標は、漠然とした目標よりも「高いレベルの成果を生み出す」としています。

それから半世紀が経ち、1,000件を超える研究によって、ロックの発見は「経営理論全体の中で最も検証され、証明されたアイデアの一つ」であることが確認されています。この分野における実験の90%は、明確に定義された挑戦的な目標によって生産性が向上することを裏付けています。

ギャラップ社の調査は毎年、「世界的な従業員エンゲージメントの危機」を浮き彫りにしています。米国の労働者のうち、「仕事と職場に熱意と責任感を持って積極的に関与している」人は3分の1未満です。エンゲージメントが低い数百万人のうち、半数以上が20%以下の昇給で会社を辞めると回答しています。テクノロジー業界では、従業員の3人に2人が2ヶ月以内にもっと良い仕事が見つかると考えています。

ビジネスにおいて、疎外感は抽象的で哲学的な問題ではなく、収益を圧迫するものです。従業員のエンゲージメントが高い職場は、より多くの利益を生み出し、離職率を低下させます。経営・リーダーシップコンサルティング会社デロイトによると、「従業員の定着とエンゲージメントの問題は、ビジネスリーダーにとって、グローバルリーダーシップの構築という課題に次ぐ、2番目に重要な課題となっている」とのことです。

しかし、エンゲージメントは具体的にどのように構築されるのでしょうか？デロイトが2年間かけて実施した調査によると、「明確に定義された目標を文書化し、自由に共有すること」以上に影響力のある要素は他にありません。「目標は、従業員の連携、明確さ、そして仕事への満足度を生み出します。」

目標設定は万能ではありません。「優先順位が矛盾していたり​​、目標が不明確で意味がなかったり、恣意的に変化したりすると、人はフラストレーションを感じ、冷笑的になり、やる気をなくしてしまいます。」効果的な目標管理システム、つまりOKRシステムは、目標をチームのより広範なミッションと結び付けます。状況に適応しながらも、目標と期限を尊重します。フィードバックを促進し、大小を問わず成功を祝います。そして最も重要なのは、私たちの限界を広げることです。手の届かないと思えることに挑戦するよう、私たちを駆り立てるのです。

「目標は野放し」派でさえ認めているように、目標は「従業員を鼓舞し、パフォーマンスを向上させる」ことができます。つまり、ラリー、セルゲイ、そして会社員たちへの私のメッセージはまさにこれでした。

質問の時間を設けると、聴衆は興味津々の様子だった。OKRを試してみようかとは思っていたものの、彼らの決意の深さは予想外だった。セルゲイは「まあ、何か組織原理が必要だ。今はそれがないから、これがそのきっかけになるかもしれない」と言った。しかし、GoogleとOKRの融合は決して偶然ではなかった。それは素晴らしいインピーダンスマッチであり、GoogleのメッセンジャーRNAへのシームレスな遺伝子転写だった。OKRは、自由奔放でデータ崇拝的な企業にとって、柔軟性があり、データ主導の装置だった。オープンソース、オープンシステム、オープンウェブといったオープンをデフォルトとするチームに透明性を約束した。そして、当時最も大胆な思想家であった二人にとって、「良い失敗」と大胆な行動は報われた。

Google と OKR の出会い: 完璧な組み合わせ。

ラリーとセルゲイはビジネス経営についてほとんど先入観を持っていませんでしたが、目標を書き出すことで実現可能になることを知っていました。彼らは、自分たちにとって最も重要なことを簡潔な1、2ページにまとめ、Googleの全員に公開するという考え方に魅了されました。彼らは、競争の激化やホッケースティック型の成長曲線の激動の中で、OKRが組織を正しい軌道に乗せる方法を直感的に理解しました。

2年後にGoogleのCEOとなったエリック・シュミットと共に、ラリーとセルゲイはOKRの活用において粘り強く、主張的で、時には対立的な姿勢を見せました。エリックは作家のスティーブン・レヴィにこう語っています。「Googleの目標は、規模の大小を問わず、体系的なイノベーターになることです。イノベーターとは新しいものを生み出すこと。そして規模とは、再現可能な方法で物事を大規模かつ体系的に捉える方法を意味します。」この3人が一体となって、OKRの成功に決定的な要素、つまり経営トップの確信と賛同をもたらしたのです。

投資家として、私はOKRに強い関心を持っています。GoogleやIntel出身者が移住し、その効果を広めるにつれ、業種や規模の大小を問わず、数百もの企業が体系的な目標設定に取り組んでいます。OKRはスイスアーミーナイフのように、あらゆる環境に対応します。俊敏性とチームワークが絶対不可欠なテクノロジー分野で、最も広く導入されています（OKR導入企業には、AOL、Dropbox、LinkedIn、Oracle、Slack、Spotify、Twitterなど）。しかし、このシステムはシリコンバレーをはるかに超える、アンハイザー・ブッシュ、BMW、ディズニー、エクソン、サムスンといった有名企業にも導入されています。今日の経済において、変化は避けられません。過去の成功に固執して、最善を願うことはできません。時代の先を行く道を切り開く、頼りになる鎌が必要なのです。

小規模なスタートアップでは、全員が同じ方向を向いていることが不可欠であり、OKRは生き残るためのツールとなります。特にテクノロジー分野では、新興企業は資金が枯渇する前に資金調達を行うために、急速に成長する必要があります。構造化された目標は、出資者に成功の尺度を与えます。「私たちはこの製品を開発するつもりです。25人の顧客と話し合って市場を証明しました。そして、彼らが支払う意思のある金額はこれです。」などです。急速に成長している中規模組織では、OKRは実行のための共通言語です。期待を明確にします。「何を（そして迅速に）完了する必要があるのか​​、そして誰がそれに取り組むのか？」 OKRは、従業員の縦横の連携を維持します。

大企業において、OKRはネオンのように光り輝く道路標識です。サイロを破壊し、遠く離れたメンバー間のつながりを育みます。現場の自律性を高めることで、斬新なソリューションを生み出します。

そして、最も成功している組織でさえ、さらなる高みを目指し続けています。

同様のメリットは非営利の世界でも生まれます。200億ドル規模のスタートアップ企業であるビル＆メリンダ・ゲイツ財団では、OKRによってビル・ゲイツがマラリア、ポリオ、HIVとの戦いで必要とするリアルタイムデータを提供しています。ゲイツ財団の卒業生であるシルビア・マシューズ・バーウェルは、このプロセスを連邦行政管理予算局（OMB）に移植し、後に保健福祉省にも導入しました。保健福祉省では、エボラ出血熱対策に役立てられました。

しかし、おそらくインテルでさえ、Googleほど効果的にOKRをスケールさせた組織は他にないでしょう。アンディ・グローブの規律は概念的にはシンプルですが、厳格さ、コミットメント、明確な思考、そして意図的なコミュニケーションを求めています。私たちは単にリストを作って二度確認するだけではありません。私たちは能力、目標達成のための筋肉を鍛え上げており、意味のある成果を得るには常にある程度の苦労を伴います。しかし、Googleのリーダーたちは決して弱気になることはなく、学びと改善への飽くなき渇望を抱き続けています。

エリック・シュミットとジョナサン・ローゼンバーグが著書『How Google Works』で述べているように、OKR は「創業者の『大きく考える』精神を制度化したシンプルなツール」となった。Google の創業当初、ラリー・ペイジは四半期ごとに 2 日を割き、ソフトウェア エンジニア一人ひとりの OKR を個人的に精査していた (私はそのレビューに何度か立ち会ったことがあるが、ラリーの分析力、つまり非常に多くの不確定要素の中に一貫性を見出す彼の並外れた能力は忘れられないものだった)。会社が拡大するにつれ、ラリーは四半期ごとにリーダーシップ チームの目標に関する長時間の議論を開始し続けた。

私が卓球台でスライドショーを披露してから約20年が経った今も、OKRはGoogleの日常の一部であり続けている。成長とそれに伴う複雑さにより、Googleのリーダーたちはより官僚的な手法に落ち着くか、最新の経営流行のためにOKRを放棄していたかもしれない。しかし彼らは、その方針を貫き通した。このシステムは健在だ。OKRは、検索、Chrome、Android、マップ、YouTube、Google Play、Gmailという、それぞれ10億人以上のユーザーを抱える7つの製品をはじめとする、Googleの代表的なホームランの足場となっている。2008年には、全社的なOKRが、レイテンシ（Googleの最大の悩みの種、クラウドからのデータ取得の遅れ）との闘いにおいて全員を結集させた。ボトムアップ型のOKRは「20%の時間」と密接に連携し、草の根レベルのエンジニアたちが将来有望なサイドプロジェクトに没頭できるようにする。

多くの企業では「7人ルール」を掲げ、マネージャーの直属の部下を最大7人までに制限しています。Googleでは、このルールを最低7人にまで引き上げたケースもあります（ジョナサン・ローゼンバーグがGoogleのプロダクトチームを率いていた当時は、部下は20人にも上りました）。部下の割合が高いほど、組織図はフラットになります。つまり、トップダウンによる監督が減り、現場の自主性が高まり、次のブレイクスルーのための肥沃な土壌が生まれるということです。OKRは、これらすべてのメリットを実現する上で役立ちます。

2018年10月、GoogleのCEOは75四半期連続で、全社を率いてトップレベルの目標と主要成果に対する進捗状況を評価する。11月と12月には、各チームと製品分野がそれぞれ来年度の計画を策定し、それをOKRに落とし込む。翌年の1月には、CEOのサンダー・ピチャイが私に語ったように、「私たちは会社に戻って、『これが私たちのハイレベルな戦略であり、これが今年策定したOKRです』と明確に宣言します」。（会社の伝統に従い、経営陣は前年度のGoogleのOKRも評価し、失敗した点については率直に分析する。）

今後数週間、数ヶ月にわたり、数千人のGoogle社員がチームと個人のOKRを策定、議論、修正、そして評価していきます。これまで通り、社員たちは社内イントラネットを自由に閲覧し、他のチームがどのように成功を測定しているかを確認することができます。そして、自分の仕事が上下左右にどのようにつながっているか、つまりGoogleの全体像の中でどのように位置づけられているかを把握できるようになります。

ラリーの驚くべき予測は、それから20年ほど経った今、控えめなものに思える。親会社であるアルファベットの時価総額は7,000億ドルを超え、世界第2位の企業となった。2017年には、Googleは6年連続でフォーチュン誌の「働きがいのある会社」ランキングで1位に輝いた。この驚異的な成功の根底には、強力で安定したリーダーシップ、豊富な技術リソース、そして透明性、チームワーク、そして絶え間ないイノベーションを重視する価値観に基づく文化がある。しかし、OKRもまた重要な役割を果たしてきた。OKRなしでGoogle本社が運営されることは想像できないし、ラリーもセルゲイもそう思っているだろう。

目標と主要な成果は、透明性、説明責任、そして飽くなき追求を促します。OKRが「会社の進路を永遠に変えた」と称賛するエリック・シュミットの言葉を信じてください。

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