フォードの自動運転車を急ピッチで開発する、容赦ないスタートアップ

自動車の登場以前、そしてコロナウイルスの到来以前に繁栄した多くの都市の住民と同様に、ピッツバーグの人々は、丘陵地帯に張り巡らされた、狭すぎる双方向の道路が入り組んだ網目状の道路網を使って移動している。まるでバロン・オスマンが解体を企てたくなるような混乱状態だが、私が乗っている車に向かってくる白いポンティアックの運転手は、寛大な対応を見せ、減速してライトを点滅させた。彼の申し出――自分の通行権を譲って私の車を先に左折させてくれる――は、親切な申し出だが、私の運転手には全く理解できない。

白いフォード・フュージョンに乗っている。ルーフにLIDARレーザースキャナーとカメラがぎっしりと搭載されていて、自動運転車だと認識するタイプだ。センサーはポンティアックのライトを問題なく検知できたものの、現場報告を作戦計画に変換するソフトウェアは、この人間的なコミュニケーションを考慮に入れていない。ポンティアックがゆっくりとではあるものの、まだ前進しているという事実に焦点が当てられている。そして、ポンティアックが対向車の前に飛び出そうとしているわけでもない。そこで私たちは待つことにした。しばらくして、ポンティアックの運転手は私たちがもうダメだと判断して、スピードを上げて追い越していった。

私は後部座席に、オーストラリア出身のブレット・ブラウニング氏と一緒に座っている。彼は、Fusionの自動運転をプログラムしたArgo AI社のロボット工学部門責任者だ。「この自動運転車はまだかなり保守的です」と彼は言う。安全オペレーターのメリンダ氏がハンドルを握り、必要に応じて制御を引き継ぐ準備を整えている中、車のAIはついに左折しても安全だと判断する。ピッツバーグを探索する体重約2トンのロボットにとって、保守的なアプローチは理にかなっているが、ブラウニング氏は安全だけで満足するわけにはいかない。

彼は、アルゴがいつでも料金を支払う顧客に、効率的でスムーズな乗り心地を提供できるマシンを必要としている。「積極的に行動する必要があります」と彼は言う。「自信を持って運転する必要があります。」そのため、車は一時停止標識の前でブレーキを踏むのは比較的遅い時間まで待つ。信号が赤から青に変わるたびに、常に法定速度のすぐ下に設定されている巡航速度まで急加速する。

いつかブラウニングと私の代わりに後部座席に乗る乗客は、アルゴという名前を耳にすることはないでしょう。ウェイモ、ウーバー、クルーズといった競合他社はそれぞれ独自のロボット配車サービスを展開する予定ですが、アルゴは車両の自動運転化に注力しています。サービスを展開し、そのような車両群を運用するために必要な物流とマーケティングは、アルゴの主要顧客であるフォード・モーター・カンパニーが担うことになります。

デトロイトの巨人フォードは単なる顧客ではない。2017年2月のある金曜日の朝、当時のCEOマーク・フィールズは、アルゴに5年間で10億ドルを投資すると発表した。投資額と契約条件から、フィールズと彼の経営陣が自動運転をフォードの未来の鍵と見なしていただけではないことが明らかになった。彼らは、自社だけで自動運転を開発する能力がないことを認めていた。急速に変化する市場環境に直面したフォードは、アルゴの貢献を必要としており、多額の投資を厭わなかった。

このニュースが奇妙だったのは、当時、アルゴの存在を誰も知らなかったことだ。スタートアップ企業には車もなく、ソフトウェアもほとんどなく、従業員もほとんどいなかった。アルゴという名前で知られ、まともなオフィスができたのはほんの数日前だった（当初の社名であるスピン・モビリティは、単なる仮の名前だった）。しかし、自動運転の分野に詳しい人なら、フォードの考えは理解できたはずだ。フォードはアルゴの現状ではなく、その可能性に目を向けていた。ピックアップトラックやSUVの新シリーズを生み出せるほどの資金を投じる覚悟があるほどの可能性だ。その可能性は、当時37歳、物静かなエンジニア、ブライアン・セールスキーの頭の中にほぼ詰まっていた（彼は来月40歳になる）。

筆者は昨年秋にこのクルマに乗った。競合他社や国内のいわゆる不要不急の事業所と同様に、アルゴも新型コロナウイルス感染症のパンデミックを受け、一種のロックダウン（都市封鎖）状態に陥っている。同社は公道でのテストを中止し、ピッツバーグ郊外の専用テストコースでの作業も縮小した。ソフトウェアエンジニアたちは自宅にいながら開発を続け、毎晩100万マイル（約160万キロメートル）以上のコンピューターシミュレーションを実行している。ハードウェア担当者は研究室の外で作業する方法を模索しており、あるエンジニアは自宅の裏庭にムービングターゲットシステムを設置し、レーダーシステムを評価している。しかし、一時的な減速は、自律走行車開発という長期戦を戦うために必要な支援体制を備えた取り組みを過度に妨げるものではないはずだ。

ブライアン・セールスキーの初期のキャリアを考えると、彼が今や自動運転車の実用化競争の最前線に立っていることに驚くかもしれない。赤毛碧眼の彼は、ミシガン州デトロイト郊外のウッドヘイブンで生まれた。父親は製鉄所で働いていた。1990年代に鉄鋼業界が急落すると、母親は再婚し、一家は転居を重ね、最終的にピッツバーグにたどり着いた。

セールスキー氏は2002年にピッツバーグ大学で工学の理学士号を取得しましたが、教授のために論文を書くような教育を続けることに興味がなかったため、大学院進学を断念しました。代わりに、ジョージ・ウェスティングハウス氏が1881年に設立したユニオン・スイッチ・アンド・シグナル社に就職しました。そこでセールスキー氏は、「ダーク・テリトリー」（信号システムが整備されていない長い線路区間）を走行する際に列車の衝突を防ぐソフトウェアの開発に携わりました。

2004年、ある友人からカーネギーメロン大学ロボティクス研究所傘下の国立ロボティクスエンジニアリングセンター（NREC）を覗いてみないかと誘われた。セールスキーは当初懐疑的だった。大学で研究をすることには興味がなかったからだ。ところが、面接を受けに行くと、NREC（エンレックと発音）は商業用ロボットを開発しており、米陸軍やジョンディアなどを顧客に抱えていた。そのプロジェクトの一つが、遠隔操作で操作する6輪の戦車のようなロボット「スピナー」だった。溝を突き進み、小木をなぎ倒し、ひっくり返しても走り続けることができた。「当時24歳でした」とセールスキーは語る。「人生でこれこそやりたいことだと思いました」

セールスキー氏を面接したNREC幹部のピーター・ランダー氏も同様に感銘を受けていた。ランダー氏は現在、アルゴ社の共同創業者兼社長を務めている。若いエンジニアであるセールスキー氏の経歴は短いものの、ユニオン・スイッチ・アンド・シグナル社の鉄道システムに関する彼の知識は、その幅広く深い点で際立っているとランダー氏は感じた。ランダー氏が、人命を危険にさらしながらも、実際に製品化する前にどのようにテストしたのかと尋ねると、セールスキー氏は、ケーブルが時間の経過とともに摩耗したり劣化したりする可能性がある、見落としがちな問題に対する極端な圧力テストについて説明した。彼は同僚をサーバーラックに送り込み、ネットワークケーブルを手当たり次第に引き抜かせた。「あれは最高に楽しかったよ」と、セールスキー氏はランダー氏に語った。ランダー氏はすぐにセールスキー氏の新しい上司となった。

セールスキー氏が自動運転車の世界に足を踏み入れたのは2006年、NRECのリーダーからクリス・アームソン氏にコーヒーを一杯飲もうと誘われた時だった。セールスキー氏より少し年上のアームソン氏は、2004年と2005年のDARPAグランドチャレンジでカーネギーメロン大学の取り組みを率いていた。グランドチャレンジとは、モハーベ砂漠を自動運転車で疾走（そしてクラッシュ）するレースだ。そして今、アームソン氏はCMUが2007年のアーバンチャレンジで優勝を目指す技術リーダーを務めている。アーバンチャレンジは、交差点や駐車場が多数設置された模擬都市に自動運転車を走らせ、人間のドライバーと他チームのロボットを走らせることで、難易度を格段に高めたレースだった。

2004 年と 2005 年の取り組みでは、アームソンはソフトウェアのほとんどを自分で記述しました。このより複雑な課題に取り組むために、CMU は、新しい手法の探求に偏向した、もともと独立心の強いタイプである 12 名以上の上級研究員をチームに迎えました。博士号を取得したばかりのアームソンには、そのようなグループを同期させて作業に集中させる経験がほとんどありませんでした。これが潜在的な問題を引き起こしました。他の研究プロジェクトとは異なり、チームは新しいアイデアの有効性を一度だけ実証するだけでは満足できませんでした。また、締め切りを延長することもできませんでした。アーバンチャレンジで優勝するということは、競技当日に 60 マイル、6 時間、意図したとおりに動作することが保証された、市販製品に匹敵する信頼性を持つロボットを製造することを意味しました。2004 年と 2005 年のチャレンジでの敗北に不満を抱いた大学幹部は、セールスキーにソフトウェア担当を任せました。

セールスキーはアームソンの副官として配属された。かつて現実の列車を軌道に乗せていた男が、今度は比喩的な列車を時刻表通りに運行させるのだ。

正式な教育は学士号で終わっているチームメンバーが数人いたが、セールスキーは研究者というよりプロダクトマネージャーのような考え方だった。アイデアよりも結果を重視した。彼は20人ほどのソフトウェアチームメンバーが並行してコードを書き、それを統合・テストできるツールを導入した。メンバーにプロジェクトの詳細な計画を立てさせ、それを忠実に守らせた。「彼はアーバンチャレンジに真のプロ意識をもたらしてくれました」と、ソフトウェア開発の多くを手がけたケビン・ピーターソンは言う。「それ以前は、私たちはとにかく全力で物事を進めていましたから」

セールスキーの几帳面な性格は、アームソンと度々衝突する原因となった。セールスキーはアームソンの研究に感銘を受けていたものの、アームソンには製品開発の経験がほとんどなく、信頼性が性能と同じくらい重要視される分野であることを承知していた。ある時、セールスキーはアームソンが週末を費やしてロボットのライダースキャナーからのデータ処理方法を再構成していたことを知った。セールスキーは、何が問題になるのかを心配した。新しいコードがどう機能不全に陥るのか、システムの他のどの部分に意図せず悪影響を及ぼしてしまうのか、他のソフトウェアを何らかの形でアップデートする必要があるのか、などといった懸念を抱いた。

こうしたことが、二人の間で頻繁な口論を引き起こす原因となった。「彼が科学や理論を持ち込みすぎないように、そして最終的に、ミッションを満たす堅牢なものが完成するようにしたかったのです」とセールスキーは言う。しかし、スタンフォード大学やMITなどのトップチームに勝つには独創的な思考が必要だと彼は分かっていた。「彼がそうしてくれなかったら、おそらく正しい認識システムは実現できなかったでしょう」。CMUのロボット――センサーを満載し、ボスと名付けられたシボレー・タホ――が一緒になるにつれ、二人は互いの視点を理解し、相反する衝動のバランスを取ることを学んだ。二人は親友となり、頼りになるコンビになった。チームメイトたちは二人を「お母さん熊（アームソン）」と「お父さん熊（セールスキー）」と呼んだ。

2007年11月、いよいよレース当日が迫った。予選で素晴らしい成績を残したボスは、スタートゲートを一番乗りで出発することになった。ソフトウェアの起動を担当していたセールスキーは、品質管理と細部へのこだわりを常に持ち、全てが正常に動作していることを何度も確認した。スタートフラッグが降ろされる数分前、ロボットがフィールドに出て開発者のコントロールから逃れる前に、彼はもう一度確認することにした。

セールスキーは、GPSが故障し、車両のナビゲーション機能を失ったことに愕然とした。アームソンをはじめとする他のメンバーは、ハードウェアの部品を交換したり、診断テストを実施したりと奔走した。その間、グランドスタンドでは何が起きたのかという噂が飛び交っていた。ようやくチームはロボットの向こう側を見て、DARPAがファンのために設置したジャンボトロンがGPS無線信号に干渉している可能性があると気づいた。レース関係者に画面を消すよう依頼すると、ロボットのGPSが再び作動した。6時間後、車両はフィニッシュラインを越え、セールスキー、アームソン、そしてカーネギーメロン大学の他のメンバーは、スタンフォード大学やMITといったライバルたちを破り、優勝と200万ドルの賞金を手にした。

セールスキーは、チームが18ヶ月でどれほどの成果を上げたかに驚き、次に何ができるかを考えながら勝利を収めた。「問題は資金だった」と彼は言う。DARPAはチャレンジを終了していた。カーネギーメロン大学の取り組みを後援していたゼネラルモーターズは、自動運転へのさらなる取り組みへの資金提供を拒否した。当時、ゼネラルモーターズは資金難に陥り、倒産の危機に瀕していたのだ。セールスキーとアームソンは最終的にキャタピラー社のために、鉱山作業用の自動運転トラックを開発するプロジェクトを立ち上げた。

ちょうどプロジェクトを立ち上げようとしていた頃、彼らはセバスチャン・スランのタホ湖畔の別荘に招待された。スランはDARPAチャレンジでスタンフォード大学のチームを率いて優勝した人物だった。最も優秀なチームメイトを連れてきたスランは、そこに集まった6人の男性たちに、Googleの共同創業者であるラリー・ペイジが自動運転車を欲しがっており、それを手に入れるためならどんな金額でも払う用意があると告げた。スタンフォード大学のグループは、既にGoogleで何らかの形で働いていた者もいたため、同意した。アームソンも同様だった。

セールスキーは断った。確実な見込みのない仕事のために、カリフォルニアへ移住する覚悟はできていなかった。それに、アームソンと二人で辞めたら、キャタピラーの事業が頓挫してしまうのではないかとも懸念していた。それから2年以上経った2012年、アームソンはセールスキーを説得して西海岸へ来るよう説得した。その頃には、キャタピラーの自動運転鉱山トラックは商業化に向けて動き出しており、セールスキーは移住する準備ができていた。

セールスキーは当時「プロジェクト・ショーファー」と呼ばれていたグーグルのプロジェクト（2016年にアルファベット傘下の独立企業ウェイモとなる）に参加したが、在籍はわずか1年だった。スランが他の仕事に移った後、チームの主導権をめぐって争っていたアームソンとアンソニー・レヴァンドフスキーの間の緊張に、セールスキーはすぐにうんざりした。（レヴァンドフスキーが2016年にウーバーに移籍したことで、ウェイモと配車大手の間で激しい法廷闘争が勃発した。両者は2018年2月に和解し、今年3月にはレヴァンドフスキーが企業秘密窃盗の刑事訴追1件で有罪を認めた。）セールスキーは東へ撤退したが、約1年後にグーグルに復帰し、今度はレヴァンドフスキーに取って代わってハードウェア部門の責任者に就任した。権力闘争はアームソンが勝利したのだ。

セールスキーは新しい役割に挑戦できて嬉しかった。ソフトウェアチームは人員が充実しており、ハードウェア――センサー、ケーブル、回路基板などがロボットにどのように組み合わさるのか――には、見つけ出して解決すべき問題が山積していた。アームソンが自動運転時代に向けた新しい車両の開発を決意したことで、この仕事はより重要になった。

チームは当初、このシステムを従来の自動車に組み込み、場合によっては自動運転し、場合によっては人間が運転するシステムを目指していました。しかし、すぐに人間とロボットは相性が良くないことに気づきました。当初は緊張していましたが、技術のテストに招待されたGoogle社員たちは徐々に慣れてきて、やがて慣れすぎてしまいました。アームソンは、プロトタイプ機で時速65マイル（約106km）で高速道路を疾走する彼らが、スマートフォンをいじったり、後部座席を探ったり、居眠りしたりする様子を目の当たりにしました。アームソンとチームメイトは、この技術を安全に展開する唯一の方法は、論理的な結論、つまり人間による運転を排除することだと悟りました。

ファイアフライと名付けられた新設計の車両は、まさにその野望を体現していた。ハンドルもペダルもない。完全電動で最高速度は時速25マイル（約40キロ）。外装は発泡スチロール製で、衝突時の衝撃を緩和する。しかし、柔らかなエッジと磨き上げられた外装は、開発に注がれた多大な労力を覆い隠していた。発泡スチロール製の外装は、成形が難しく、塗装も骨の折れる作業だったのだ。

Googleのソフトウェアには限界があったため、オペレーターは依然として制御手段が必要でした。そこでチームは、ディズニーランドのティーカップ・ライドのように、左右に回転する平らな金属円盤をハッキングして操縦する必要がありました。車両には空調システムがなかったため、寒い夜に作業するオペレーターは、フロントガラスが曇らないように窓を開けっぱなしにしなければなりませんでした。チームはFireflyプラットフォームをほとんど使用せず、2017年に廃止しました。教訓は明らかでした。この種の問題解決には価値がない、ということです。車両の開発作業は自動車メーカーに任せるのが最善でした。

2015年秋から、Googleチームは変革を遂げた。ペイジとGoogleの共同創業者であるセルゲイ・ブリンは、元自動車業界の幹部ジョン・クラフチックをチーム責任者に迎え、技術開発からロボタクシー事業の立ち上げによる収益化へと転換を図った。同時期に、コアチームメンバーは4年間チームに在籍したことへの褒賞として、6桁から7桁のボーナスを受け取った（これは異例の報酬制度によるものだった）。

経営陣の交代、安定した仕事が不要になるほどの資金、そしてチームメイト間の長年の緊張が、大量のエンジニア流出を招いた。2016年を通して、アームソン、レヴァンドフスキー、そしてその他6人のベテランエンジニアがGoogleを去り、そのほぼ全員が自ら自動運転関連企業を立ち上げた。タイミングは良かった。テクノロジー業界と自動車業界は、Googleが開拓した技術の収益性と破壊力に目覚めつつあり、シロナガスクジラの心臓が血液を送り出すように、資金を注ぎ込んでいたのだ。

セールスキー氏が転職したのは2016年の秋だった。グーグルを退職して戻ってきたため、4年間のボーナス支給の対象にはならなかったが、当時は退職できるほどの収入があったという。しかし、今度は自分の上司として、自分のやり方で自由に仕事を続けたいと思っていた。また、シリコンバレーにも飽き飽きしていた。「私は四季のある人間なんです」と彼は言う。偶然にも、カリフォルニアで過ごした時期は、2012年から2016年にかけて同州が干ばつに見舞われた時期とほぼ一致した。彼はずっとピッツバーグに家を持ち続けてきたが、今、完全に戻ってきた。初めて雨が降った時、彼は外に出て嵐の中に立った。

当時、自動運転技術の開発を追求する企業の中で、フォードは有利な立場にあったはずだ。フォードは、大学の研究を後援するのではなく、自社のエンジニアチームを率いてDARPAチャレンジに出場した数少ない自動車メーカーだった。エンジニアたちは2005年と2007年の大会で好成績を収めたものの、チーム名は「インテリジェント・ビークル・セーフティ・テクノロジーズ」と控えめに名乗っていた。目的は、実験的なプロジェクトに注目を集めることではなく、自動運転技術の可能性を探ることだった。ラリー・ペイジがアーバンチャレンジで革命を思いついたのに対し、フォードはその後も何年も、人間が運転するマシンにわずかな改良を加えることを目指した、気の抜けた研究を続けていた。

もちろん、グーグルはフォードほど大不況を心配する必要はなかった。不況は、製品の不振と労働組合との緊縮的な契約と相まって、フォードを倒産の瀬戸際に追い込んだ。CEOのアラン・ムラーリーは、健全なガバナンスと消費者重視の製品に注力することで、会社を再建した。しかし、彼の傾いた船を正そうとする努力は、迫り来る津波を予期するものではなかった。配車サービス、電気自動車、自動運転の相乗効果は、人々の自動車の使い方、そして自動車を作る人々の働き方をも一変させようとしていたのだ。

フォードが市場の変化に耳を貸さなかったのは、その歴史においてこれが初めてではなかった。ヘンリー・フォードはモデルTで自動車産業を事実上創設し、一時は米国市場の60%を占めるまでになった。しかし、その後20年間、彼は新たな自動車の設計を拒否した。売上が低迷し、消費者がゼネラルモーターズという新興企業に殺到し、その製品ラインナップは年々充実していったにもかかわらず、モデルTは申し分ないと彼は信じていたのだ。

フォードの一人息子エドセルは、1920年代後半、父を説得して改革の時が来たと確信させました。フォードはついに大人気モデルAを生産しましたが、その前に大恐慌のさなか数千人の従業員を解雇し、その優位性は永久に失われました。それから1世代後、フォードはシボレー・コルベットに対抗するためにフォード・マスタングを発売するまで10年を要しました。この10年間、世界中の規制当局がガソリン車やトラック以外の車両の供給拡大に動いているにもかかわらず、フォードは電気自動車の分野で後れを取っています。

2014年にマーク・フィールズがムラーリーの後任となった時、彼は変化の到来を予見し、フォードはもはや優れた自動車メーカーであることだけでは十分ではない時代に向けて準備を整える決意を固めました。人間のドライバーからの移行は、フォードの中核事業を脅かしていました。「自動運転車は既存技術の強化ではありませんでした」と、当時フォードの戦略責任者だったジョン・カセサは2018年に述べています。「それは既存技術の代替品でした。まるで馬から車へと移行したようなものでした。」

2015年1月、ラスベガスで開催されたCESで、フィールズは基調講演を行い、フォードはもはや単なる自動車メーカーではなく、「モビリティカンパニー」でもあると宣言しました。彼はシリコンバレー研究開発センターを開設し、多数のソフトウェアエンジニアを雇用しました。さらに重要なのは、同年春、フォードのハードウェア技術とグーグルのソフトウェアノウハウを組み合わせた協業について、グーグルの自動運転チームと協議を開始したことです。

12月までに、この取引に関する噂がメディアを賑わせた。その後、シリコンバレー・ビジネス・ジャーナルとオートモーティブ・ニュースは、フィールズ氏が投資家に好印象を与え、老朽化した自動車メーカーの近代化に真剣であることを示す、注目を集める取引を熱望していたと報じた。しかし、1月、グーグルは買収を断念し、代わりにフィアット・クライスラーと契約を結び、同社のミニバン「パシフィカ」をロボットミュールとして活用することになった。

2016年にCESに戻ったフィールズ氏は、勇気を振り絞って、フォードが自社の自動運転技術の試験に使用する車両の数を10台から30台へと3倍に増やすと発表した。8カ月後、同氏はフォードのシリコンバレーの拠点に、はるかに大胆な発表を携えて現れた。2021年にフォードは米国の都市で、ハンドルもペダルもない車両を少なくとも数百台投入した自動運転の配車サービスを開始するというのだ。

問題は、フォードのエンジニアたちがDARPAのグランドチャレンジに出場してから10年以上も経った2016年当時、自動運転車の開発方法を全く理解していなかったことだった。そして、グーグルが7年間の開発期間を経てもまだ自動運転サービスを開始していないのであれば、フォードが2021年までに実現できる可能性はゼロだった。

この事業部門の陣頭指揮を執ったカセサは、フォードに必要なのは新人人材だけではないと理解していた。プロジェクトを構造化し、数十年にわたる計画に基づいて動く企業の官僚主義から切り離す、新たな方法が必要だった。株式やボーナスを提供することで優秀なエンジニアを引きつける能力が必要だった。そして、どれくらいの資金をいつ回収できるかという指針がほとんどないまま、惜しみなく資金を投入する必要があった。「私たちはソフトウェア会社ではありませんでした」とカセサは言う。「だから、ソフトウェア会社を作ろうとしたのです。」

2016年秋、ピッツバーグに戻って間もなく、セールスキーはかつてのNRECの上司であり友人でもあったピーター・ランダーに、伝えたいことがあると手紙を送った。彼はグーグルを辞めたのだ。ランダーも同様の知らせを返信し、自身もフリーエージェントになると発表した。NRECに14年間在籍した後、2015年にはウーバーの自動運転プログラムの立ち上げに携わっていた。CEOのトラヴィス・カラニックは、ウーバーを黒字化させる、あるいは競合他社の手に落ちれば倒産させる可能性のある技術でグーグルに追いつきたいと熱望していた。そこで彼は、ランダーを含む数十人のNRECエンジニアを引き抜いた。ランダーがNRECに入社したのは、何百万人もの人々の生活を向上させる製品を開発するチャンスがあったからだ（給与もはるかに良かった）。

チームはカラニックの野心的な目標を達成するのに苦戦し、1年後には組織再編を余儀なくされた。カラニックは自動運転トラックのスタートアップ企業オットーを買収し、そのリーダーであるアンソニー・レヴァンドフスキーをウーバーの自動運転開発の責任者に任命した。当時、同センターは先端技術センターと呼ばれていた。カラニック同様、レヴァンドフスキーもスピード重視で、新入社員の仕事ぶりには満足していなかった。「うわあ」と彼はカラニックにテキストメッセージを送った。「ATCで起きていることには本当に腹が立つ。正しいことを推し進めているのが1人だけだ」。新経営陣も状況はあまり改善せず、ウェイモがウーバーを訴えたことで士気は急落した。ウェイモはウーバーを訴え、レヴァンドフスキーを雇ったのは、ウーバーが退職時にダウンロードした企業秘密が詰まった大量の文書にアクセスさせるためだと非難した。

1年ちょっと経った後、ランダーは机を片付け、ピッツバーグ郊外にあるルチアーノズ・イタリアン・ブリック・オーブンという、ローマの別荘を模した広々としたレストランでセールスキーと夕食を共にした。ピザ、カルツォーネ、ホーギーなどが並ぶメニューを味わいながら、二人は近況を語り合い、一緒に何かできることはないかとアイデアを出し合った。

すぐに彼らは自動運転に着目した。彼らは技術とビジネスの状況を熟知しており、そこに未開拓のチャンスを見出したのだ。セールスキーはグーグルとフォードの交渉に関わっており、自動車業界が自動運転を渇望しながらも、それを実現する体制が整っていないことを目の当たりにしていた（フォードのライバル企業であるゼネラルモーターズは2016年初頭、自社開発の自動運転スタートアップ企業クルーズを買収し、既にその座に就いていた）。そして彼は、複雑で耐久性の高い車両の大規模製造に関しては、デトロイトに匹敵する技術ベンチャーは存在しないことも分かっていた。アルゴは自動車業界の陰となる存在、つまりソフトウェアには長けながらも、車両の製造はメーカーに任せる企業になるだろう。「そんな企業が存在するとは思っていませんでした」とセールスキーは語る。「だから、私たちは釣り針を水に沈めたのです」

フォードの深みで待ち受けていたのはジョン・カセサだった。彼は2016年後半には、フィールズCEOの2021年の期限にフォードが少しでも間に合わせるには外部の助けが必要だと悟っていた。カセサはその前年、フォードとグーグルの交渉中にセールスキーと出会い、彼を気に入っていた。二人は協力して、特に買収を繰り返すことに慣れたデトロイトの企業としては異例の体制を作り上げていた。アルゴは独立したスタートアップ企業となり、独自の取締役会と、従業員に株式を発行する権利を持つ。これはエンジニアが不足している業界では重要な採用ツールとなる。取締役会の承認があれば、自社のソフトウェアを他社に販売することもできる（フォードは10億ドルの投資でアルゴの株式の大半を取得し、取締役5人のうち2人を任命する）。フォードの広報チームは、この取り組みがデトロイトで行われている研究を補完するものだと主張していたが、この動きによってフォード自身の自動運転研究は事実上終焉を迎えた。アルゴはフォードの従業員数名を面接に招待して採用面接を行った。

2017年末までに200人以上、そして現在では800人以上にまで増えることになるスタッフを率いるコアチームを構築する中で、セールスキーとランダーは、ランダーと同様にNRECを離れてUberに移り、経営難に陥っていた同社を去る覚悟のあるエンジニアたちを探し出した。ロボット工学チーフのブレット・ブラウニング、自律システム統合リーダーのアル・コスタ、ソフトウェアエンジニアのランディ・ワーナー、そしてその他6人ほどがメンバーだった。セールスキーがNRECに足を踏み入れ、そこでロボットとロボット工学者たちと出会い、自分の人生をこう生きたいと決意してから12年後、彼はある意味でチームを再構築した。しかし今回は、チームを正しい方向に導く責任者として、彼はその役割を担っていた。

3年後、アルゴ（セールスキー氏はその名前がクールだと考え、ウェブドメインも利用可能だった）は、ピッツバーグの新興ヒップ地区ストリップ地区にあるレンガとガラスの四角い建物に本社を構えた。ウーバーの自動運転研究センターとNRECオフィスから1.5マイル（約1.4キロメートル）足らずの距離にある。300人以上のソフトウェアエンジニアが2フロアに分かれて働いており、その多くは電動で立ち上がる高さまで昇降するデスクで働いているか、地域の名前が付けられた会議室で作業している。彼らは無料のケータリングによる朝食と昼食、そしてM&Msやチェックスミックスを簡単に取り出せるようにハンドルが取り付けられたスナック容器を楽しんでいる。片側にアレゲニー川、もう片側に廃線になった線路の眺めを除けば、ここはシリコンバレーのオフィスと何ら変わらない。（同社はパロアルトにも支店を持っている。）

10月のある火曜日に訪れた時は雨が降っていて、渋滞のせいでセールスキーは数分遅れてしまった。彼は毎日40分ほど離れたところから、たいていフォードF-150ピックアップトラックでやって来るのだ。ハッシュブラウンを食べながらスマホをいじっていたら、ふと顔を上げると、スニーカーにボタンダウンシャツをタックアウトした彼が、満面の笑みで私の前に立っていた。彼はすぐに笑い出し、広報担当者をからかって喜んでいた。

彼はフォードとの契約は適切だったと確信していると語った。チームに車両製造の責任を負わせることなく、メーカーへのアクセスを与えたのだ。車の回生ブレーキを調整する必要がある時は、電話をかけるだけで済む。「『センサーの視野を最適化するために、車の形状を変える必要がある』と言えるのは非常に大きな力になります」と彼は言う。「あるいは、『ヘッドライトを製造している人たちと話をしたい』とも言えるのです」。特に、彼らは小さな変更がシステム全体にどのような影響を与えるかを知っている人たちだからだ。

NREC時代、セールスキー氏と彼の同僚たちは、トランクからスペアタイヤを何気なく取り出し、そこに電子機器を積み込んでいました。ある時、自動車安全の専門家がやって来て、それは良くない考えだと指摘しました。その特定のモデルでは、スペアタイヤが車の衝突性能を左右する重要な部品だったのです。「多くのソフトウェア開発者は、その点について考えていなかったのです」とセールスキー氏は言います。今では、そうする必要はありません。

彼らが考えなければならないのは、自動運転車を可能にするコードをいかにして作成するかだ。その進捗状況は測りにくい。ピッツバーグとマイアミで試乗した際には、システムは見事なパフォーマンスを見せた。アルゴとフォードは、両都市で配車サービスと商品配送サービスの開始を目指している。しかし、真の試練は、数百万マイルの走行でどのように機能するかだ。それは、アルゴが過去2年間で採用してきた数百人のエンジニアたちの努力、そしてセールスキー氏のリーダーシップにかかっている。

ここで、CEOには批判者もいる。元Googleの同僚の中には、カリスマ性の欠如を非難する者もいる。たとえ2021年についてはあまり心配する必要はないとしても、チームを駆り立てて極めて困難な障害を乗り越えさせるという点では、カリスマ性の欠如がハンディキャップになると考えているのだ。マーク・フィールズの公約は、最近はあまり話題に上らない。彼は2017年5月にフォードの最高経営責任者から解任されており、セールスキー氏はアルゴの期限厳守を約束しなかった。4月下旬、フォードは「現在の事業環境の課題、そして新型コロナウイルス感染症が顧客行動に及ぼす長期的な影響を評価する必要性」を理由に、納期を2022年に延期した。

確かに、セールスキー氏には一部のテクノロジー企業の幹部のような魅力が欠けている。公の場に姿を現す機会は稀だが、その際も物静かな口調で、技術的な詳細に踏み込む傾向がある。競合他社とは異なり、アルゴは自社車両の走行距離を誇示することはなく、報道陣を車に同乗させることも滅多にない。

しかし、セールスキー氏は、有名であることがこの挑戦に適しているということに反発する。「私はデトロイト出身のごく普通の人間です。それが私です」と彼は言う。「マスコミの注目や見出しを求めません。承認など必要ありません。だから、皆さんが私のことを聞いたことがないのです」

彼が私生活について語ったり、自らの感動的な起源神話を作り上げたりすることを躊躇する姿勢は、多くのCEOの職務内容に「ブースター主義」が含まれるシリコンバレーの精神とは相容れない。イーロン・マスク、アダム・ニューマン、トラビス・カラニック、エリザベス・ホームズを思い浮かべてほしい。彼らはスポットライトを浴びて輝き（あるいは輝いていた）、投資家を魅了し、消費者をファンに変えた。しかし、テスラ、WeWork、Uber、そしてセラノスの苦戦は、売り文句と実行の違いを如実に示している。

「私は長年この業界に関わってきました。そして、大きな影響を与えてきました」とセールスキー氏は語る。「論文で論じられるような学術研究だけでなく、実際に提供される製品にも影響を与えてきました」。そのため、彼は自分のビジョンを売り込むことに苦労する必要がない。彼はフォードの後ろ盾を得ており、7月にはもう一つの主要パートナー、フォルクスワーゲンも獲得した。自動車メーカー間のより広範な提携の一環として、フォルクスワーゲンはアルゴに26億ドルを投資し、自社の自動運転子会社をこの新興企業に統合する。両社は、この取引でアルゴの価値が70億ドル以上になると述べているが、おそらくもっと重要なのは、フォードが初期から同社に賭けていたことが正しいことを証明するものだ。フォルクスワーゲンは以前、セールスキー氏の旧友であるクリス・アームソン氏が経営する自動運転企業オーロラと提携していた。そして、その社内開発はフォードがこれまで手がけてきたどの技術よりも強力だった。しかし今、このドイツの巨大企業は、未来を担う可能性のある技術の開発をアルゴに託している。

不思議なことに、その未来を垣間見るのに最適な場所はピッツバーグでもシリコンバレーでもない。マイアミだ。フォードとアルゴは、数年以内にロボットタクシーと配送サービスを開始する予定だ。両社は、ウィンウッド地区にある2万平方フィート（約1800平方メートル）の倉庫を借り受けた。この地域の有名な壁画に合わせ、フォードは地元のアーティストを雇い、オレンジ、青、紫、緑を基調としたサイケデリックな色彩で建物を彩った。サイクリストとフラミンゴが空を舞い、道路のようなリボンに沿って球体が流れ、目玉が伸びる。テーマは「すべての人に自由を」だと聞いている。

しかし、倉庫の駐車場の方が興味深い。背の高い不透明なフェンスの向こうに、アルゴのテストカーがずらりと並んでいる。どれも白と青に輝き、隅々まで清潔に保たれている。ただし、まだ一般の人は入れない。ここでランダーと出会い、一緒に乗車することになった。安全オペレーターのクリスチャンとフェリペが前方に座って、絶えずおしゃべりをし、目にするものすべてを声に出して知らせている。こうして彼らは周囲に注意を集中している。

車はスクーターの横を難なく通り過ぎた。2台目の自転車を抱えたサイクリストが通り過ぎるという、混乱を招く可能性のある光景に対しても十分なスペースを残している。そして、明らかに前方の遅い車との間に不必要なスペースを作るために、急ブレーキをかけた。フェリペはノートパソコンを打ち始めた。ランダーは、彼がその行動を記録しているのは、車が法律を破ったり誰かを危険にさらしたからではなく、道路の社会契約に違反したからだと言う。この辺りでは多くの車が、運転者が壁画を眺めるために時々ブレーキをかけている。コツは、後ろの交通を渋滞させずに十分なスペースを与えることだ。「快適で、自信に満ち、インテリジェントな乗り物が必要です」とランダーは言う。「ロケット科学を言っているのではありません。常識が必要なのです。」

セールスキー氏が、走行距離や資金調達額、世間の注目度といった指標よりも、こうした指標に常に注目している。アルゴ社が2022年、あるいは準備が整う頃には、その技術のローンチに向けて邁進する中で。CEOとしての彼の役割は、結局のところ、カーネギーメロン大学のアーバンチャレンジチームでの役割とそれほど変わらない。彼は日々、マネージャーたちと話し合い、彼らが設定した目標に対する進捗状況をチェックしている。オペレーションチームとも多くの時間を過ごし、日々車と共に暮らすテストドライバーたちと語り合っている。大きな違いは、物静かなアメリカ人である彼が、今、運転席に座っていることだ。

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